Resilienz im Projektmanagement

Wie H.A.P.P.I ist Ihr Projekt?

Kennen Sie Steh-Auf-Menschen? Wenn auch nicht persönlich, so haben Sie mit Sicherheit von einigen jedoch gehört. Immer wieder lesen oder hören wir die Geschichten von Menschen, die Schicksalsschläge überstanden haben und oft sogar gestärkt aus Krisen hervorgegangen sind.

Wir bewundern Sportler wie Vanessa Low oder Florian Sitzmann, die bei schweren Unfällen mehrere Gliedmaßen verloren haben und sich trotzdem „durchgeboxt“ haben zu Medaillen und Trophäen. Unser Respekt gilt Prominenten wie Nikki Lauda, der nach einem verheerenden Unfall auf der Rennstrecke mit schwersten Verletzungen überlebte und später noch einmal Weltmeister wurde.

Menschen, die an einer Krise nicht zerbrechen, sondern sie zu meistern wissen und ihren Weg weiter gehen, bezeichnet man als resilient. Resilienz ist zu verstehen als Widerstandfähigkeit, als Fähigkeit mit Turbulenzen umzugehen.

Krisenfestigkeit und Steh-Auf-Mentalität

Wie viele Berichte über komplexe Projekte kennen Sie, die sich durch Krisenfestigkeit und Steh-Auf-Mentalität auszeichnen? Keinen?

Genau, wir lesen und hören von Großprojekten in der Öffentlichkeit nur, wenn sie ins Schlingern geraten. Wenn Stuttgart 21 um zig Millionen Euro teurer wird, die Gesundheitskarte massive Sicherheitslücken aufweist oder der neue Flughafen Berlin-Brandenburg wieder nicht eröffnet wird.

Das, was dann stattfindet, folgt häufig einem bestimmten Schema: Es wird nach den kausalen Zusammenhängen gesucht, der oder die Schuldigen gefunden, Fehlerquellen benannt, neue Termine gesetzt und Häme ausgehalten. Es wird analysiert und festgestellt, wie man diese und ähnlich komplexe Projekte robuster machen kann. Damit sollen Fehler, Krisen und Turbulenzen am besten ganz vermieden werden. Also wird ein umfassenderes Risikomanagement aufgesetzt, den Fehlern auf den Grund gegangen (soweit möglich) und dabei immer wieder Kausalität und Korrelation verwechselt.

Wir haben so lange und gut gelernt in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zu denken und über Analyse bestehende Probleme anzugehen, dass uns das Umstellen auf „Wechselwirkungs-Denken“ schwer fällt. Ansätze, die allein auf Robustheit und Fehlervermeidung setzen, greifen zu kurz. In einem komplexen Kontext herrscht immer ein Grad an Ungewissheit, herrschen Unwägbarkeiten und Unvorhergesehenes. Es braucht daher eher einen Blick für das, was Projektorganisationen resilienter macht.

Resilienz bedeutet hier die Fähigkeit Fehler und Turbulenzen früh zu erkennen, schnell mögliche Lösungsstrategien zu identifizieren und damit zeitnah aus einer krisenhaften Situation heraus zu kommen. Eine resiliente Projektorganisation passt sich adaptiv an sich ändernde Gegebenheiten an.

Dass wir keine Veröffentlichungen zu den Erfolgsgeschichten resilienter Projekte hören, bedeutet nicht automatisch, dass es sie nicht gibt. Sie existieren sehr wohl und wir sollten aus und von ihnen lernen, um auch in dynamischen komplexen Projekten die Faktoren zu stärken, die ein Projekt krisenfester und adaptiver machen. Denn genau diese Faktoren lassen sich finden und benennen. Sie stecken in jedem Projekt, sind dort nur mehr oder weniger ausgeprägt.

H.A.P.-Modell (Hoch Adaptives Projekt)

Was haben komplexe Projekte mit Flugzeugträgern und Atomkraftwerken gemeinsam?

Von der individuellen Resilienz bei Menschen lässt sich viel lernen für das Management komplexer Projekte. Die dahinterstehenden Haltungen und Fähigkeiten wie Optimismus, Akzeptanz der aktuellen Krise oder auch das Knüpfen tragfähiger Beziehungen, sind auch für das Projektmanagement wichtige Säulen auf denen die Widerstandsfähigkeit fußt.

Darüber hinaus braucht es aber noch mehr. Das Noch-mehr leitet sich aus dem Konzept der „High Reliability Organization“ (HRO) und der Erfahrungen vieler Kunden ab. Die wissenschaftliche Forschung um HRO, also Hoch-Zuverlässigkeits-Organisationen, hat einen Schwerpunkt in der Analyse von Organisationen wie Feuerwehren, Notaufnahmen, Atomkraftwerken und ähnlichen.

Fehler können hier schnell verheerende Konsequenzen haben, weshalb die Menschen in diesen Organisationen ein spezielles Augenmerk darauf haben. Fast-Fehler werden als Hinweis auf mögliche Systemstörungen verstanden und nicht, wie im ‚normalen‘ Projektmanagement üblich, als Beweis für den Erfolg. Die grundlegende Basis für die Zusammenarbeit ist Vertrauen, offenes Feedback und unbedingte Transparenz. Daneben existieren noch weitere strukturelle Besonderheiten in HRO, die im Übertrag auf komplexe Projekte viel Mehrwert liefern können.

Das Konzept der Resilienz und der HRO, ergänzt um Erfahrungen vieler Projektverantwortlicher, bilden das H.A.P.-Modell (Hoch Adaptives Projekt), welches über seine sechs Dimensionen – Ausrichtung, Umfeld, Sensitivität, Gestaltung, Teaming und Wissen – die Stellschrauben zur Erhöhung der Resilienz beschreibt. Jede Dimension setzt sich aus verschiedenen Facetten wie Zukunftsorientierung, Kooperation, Diversität, Vertrauen, schwache Signale, geteilte Werte, etc. zusammen.

Wesentlichen Einfluss auf das Modell hatten Antworten auf die Fragen nach den Erfolgsstrategien und den Knackpunkten in dynamischen Projekten. Aus beiden Aspekten lassen sich in der empirischen Betrachtung Muster erkennen und damit Bedeutungen ableiten.

Grundsätzlich gilt: Jedes Projekt ist adaptiv beziehungsweise resilient. Die Frage ist nur: "Wie sehr?" Es bewegt sich 'irgendwo' in den sechs Dimensionen des Modells und seinen Facetten.

Resilienz ist kontextabhängig

Jetzt wäre es sehr praktikabel, wenn für jede Dimension ein Richtwert für resilient / nicht resilient existieren würde. Daraus ließe sich dann der eigene Projektwert ermitteln und ablesen, wie gut oder schlecht es um die Adaptivität gerade steht. Dem ist leider nicht so.

Jedes Projekt bewegt sich auf einer Achse innerhalb jeder Dimension. Eine Aussage über die „Güte“ der Platzierung und die Möglichkeiten zur Steigerung der Resilienz lassen sich nur im jeweiligen Projektkontext machen. Damit Sie die aktuellen Standpunkte Ihres Projekts dediziert bestimmen können, finden Sie die ausführliche Beschreibung des H.A.P.-Modells, dessen grundlegender Konzepte und einen (individuell zu interpretierenden) Selbsttest im Buch „Resilienz im Projektmanagement.

Stephanie Borgert fürchtet sich nicht vor Unerwartetem, Unbeständigkeit und Intransparenz. Die hohe Vernetzung und Dynamik unserer komplexen Welt treibt sie an, Ihre Führungserfahrung aus der IT-Branche zu nutzen und als Autorin, Coach und Vortragsrednerin einen für komplexe Systeme notwendigen Paradigmenwechsel hin zu einem holistischen Management herbeizuführen.

Stephanie Borgert
In Führung gehen: Erfolgsfaktor Komplexität
Lange Kuhle 43
D-48163 Münster

Phone +49 (0)2501 924 396
Fax +49 (0)2501 924 397

Borgert@denk-system.com
www.denk-system.com

Stephanie Borgert

Resilienz im Projektmanagement
Bitte anschnallen, Turbulenzen! Erfolgskonzepte adaptiver Projekte

Springer Verlag 2013
Seiten 178, gebunden, EUR 39,99

ISBN 978-3-658-00999-1

Verwandte Themen
Tagcloud

Navigation Kunden Service Organisation Information Kommunikationsmodell Science of Happiness at Work Emotion Personal Wettbewerb Kommunikation Vertrieb IT Qualitätsmanagement Kundenzufriedenheit social network Projekt Führungskraft Lernen Social Media ILTIS Verhalten Trend Strategie Konflikt Mitarbeiter Weiterbildung Commitment Wissensmanagement Führungsstil Wachstum Corporate Kultur Qualität Veränderung Akzeptanz Erfolg Entscheidung Touchpoint Bürgermeister Unternehmenskultur Value Management Recruiting Messung Psychologie Coaching Instrument Prozess Methode Business-Ettikette Führung Grundsätze Marketing Kompetenz Kreativität Innovation Zukunft Beratung Potenzial Controlling Netzwerk Prioritäten Image Vision Unternehmen Mensch Planung Change-Management System Diversity Börse Unternehmenskommunikation Führungstipps Ziele Marke E- Markt Research Team Projektmanagement Werte Zielvereinbarung Wandel Krise Verhandlung Veränderungsprozess Internet Ethik Literatur Change Management Management by Mitarbeitermotivation Intuition Mitarbeiterbindung Verkäufer Konkurrenz Macht Finanzierung Produkt Kulturkompetenz Zielgruppe Leistung Organisationsentwicklung Telefonie Präsentation Manager Potenzialentwicklung Widerstand Ideen Mentoring Produktion Umwelt Visualisieren Erfahrungswissen Mitarbeiterzufriedenheit Intelligenz Nachhaltigkeit CRM Regeln Kundenloyalität Bewerberauswahl Modell Orientierung Motivation Mobile Erreichbarkeit Outsourcing HRM Community Kennzahlen Kundenrückgewinnung Kundenbindung Anforderungsprofil Risiko Loyalitätsmarketing Mitarbeiterbefragung Leadership Medien Demographie Karriere Kommune Mitarbeitergespräch Ablauf Knigge Moderation CSR Projekt Office Assessment Strategieverwirklichung High Potentials IT-Trend Netzwerksicherheit Markterfolg Kommunalberatung Kündigung Dynamic Experience Mediation Souveränität Profit Resilienz Burn-Out Altersstruktur Navigationsinstrument Empfehlungsmarketing Mobile Marketing Verwaltung Datenschutz Verbraucher Authentizität Charisma E-Mail Anwenderbetreuung Akquise Training Energie intrnational Verwaltung Gehirntraining Checkliste IT-Infrastruktur Literatur Vertrieb CMS Event Hörbuch

Neues bei ILTIS

Lean Services

Wie Sie den Change vom Kostenfaktor hin zum Qualitätsdienstleister meistern

Das erfahren Sie bei uns