Ressourcenorientierung

Strategischer Wert von Ressourcen

"The assets that really count are the ones the accountants cannot count."
T. A. Stewart, Mitherausgeber des amerikanischen Managementmagazins Fortune

Seit Beginn der 90er Jahre vollzieht sich ein Perspektivenwechsel: weg von der Markt- hin zur Ressourcenseite der Unternehmung (Resourced Based Theory). Einzigartige, strategisch wertvolle Ressourcen rücken als Quelle von Wettbewerbsvorteilen und ökonomischen Gewinnen in den Mittelpunkt.

Dabei kann man die Ressourcenorientierung als Gegenposition zu industrie-ökonomisch geprägten Wettbewerbskonzepten auffassen. Besonderes Gewicht liegt dabei auf intangiblen, wissensbasierten Ressourcen, allem voran auf sogenannten Kernkompetenzen. Durch die ideale Synthese beider Blickrichtungen kann man die Unternehmung fortan als kognitives System von Kernkompetenzen und strategischen Geschäftseinheiten auffassen.

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Kernaussagen

Die Unternehmung wird als Bündel einzigartiger Ressourcen gesehen, über die nicht jeder verfügt und die sich nicht jeder ohne weiteres insbesondere nicht zu gleichen Bedingungen beschaffen kann. Die so begründete Heterogenität verleiht der Unternehmung eine unverwechselbare Identität.

Um deren nachhaltigen Zufluß zu sichern, und um zu erreichen, daß der vorhandene Vorteil erhalten bleibt, müssen Wettbewerbshemmnisse ein alsbaldiges Angleichen verhindern. Desweiteren muß gewährleistet sein, daß sich die betreffende Unternehmung die Zuflüsse auch wirklich aneignen kann. Übergewinne setzen schließlich gleichsam Unvollkommenheiten des Faktormarktes voraus.

Strategischer Wert von Ressourcen

Als Beurteilungskriterien lassen sich grob der Aspekt der Werthaltigkeit und der der Wertnachhaltigkeit unterscheiden. Bezogen auf erstgenannten heißt das: Ressourcen müssen einen wertschaffenden Charakter aufweisen. Zu fragen ist: Erhöhen sie Effizienz und Effektivität der Unternehmung? Machen sie die Unternehmung relativ zu anderen besser? Ressourcen müssen selten sein, d.h. ihr Wert bestimmt sich nach dem relativen Unterschied, den sie begründen. Oder anders: Überall und in jeder Menge erhältliche Güter mindern logischerweise ihren Wert.

Die Wertnachhaltigkeit bestimmt sich zum einen nach der Dauerhaftigkeit einer Ressource, d.h. wie lange sie Wert stiftet, ob überhaupt, und wenn ja, wie schnell sie sich durch Gebrauch aufzehrt. Zum anderen hängt der strategische Wert nun aber auch von der Wahrung der Heterogenität ab. Entscheidend hierfür ist das Maß der Imitierbarkeit, Mobilität und Substituierbarkeit von Ressourcen.

Imitierbarkeit wird desweiteren durch soziale Komplexität von und der Interaktion zwischen Ressourcen gehemmt denkt man einerseits an Faktoren, wie gutes Betriebsklima, kurze Entscheidungswege oder andererseits an die Tatsache, daß der Wert einer Ressource durch das Zusammenspiel mit einer Reihe anderer Ressourcen konditioniert ist.

Entsprechendes gilt für die Mobilität von Ressourcen, die, soweit eine Marktgängigkeit überhaupt gegeben ist, insbesondere durch deren organisatorische Verankerung und die angesprochenen Wechselwirkungen beeinflußt werden. Je spezifischer eine Ressource, desto höher folglich die mit einem Transfer verbundenen Transaktionskosten.

Schließich wirkt auf den Wert einer Ressource auch das Maß ihrer Substituierbarkeit. D.h. der Wert bestimmt sich danach, welche Alternativen leichter zugänglichen Wege sich bieten, um mittels anderer Ressourcen bzw. Ressourcenkombinationen annähernd Gleichartiges zu erreichen.

Anzusprechen ist gleichsam die Historizität des heutigen Ressourcenprofils. Das in der Vergangenheit Getane schlägt sich heute in einem spezifischen Ressourcenprofil nieder, das der betreffenden Unternehmung Optionen für die Zukunft bietet, die anderen so nicht offenstehen.

Management von Ressourcen

Neben der Ressourcenausstattung ist entscheidend, wie geschickt man Ressourcen akkumuliert, zu Kompetenzen gruppiert bzw. umgruppiert, wie man sie nutzt und entsprechend den sich ändernden Verhältnissen fortentwickelt.

Differenzierung der Ressourcen nach verschiedenen Ebenen oder Ordnungen:

  • Ressourcen und Kompetenzen, die unmittelbar mit Bedürfnissen des Marktes korrespondieren und
  • Organisationale Fähigkeiten, die dafür sorgen, das Bedürfnisse überhaupt erst verstanden, Kompetenzen optimal exploitiert, über die Zeit fortentwickelt, schließlich aber auch durch neue ersetzt werden. Diese steuern als Fähigkeiten höherer Ordnung die Ressourcen und Ordnungen vor.

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Dynamisierung des Ansatzes

Bildet eine Unternehmung immer wieder aufs Neue bestimmte (Kern)kompetenzen heraus, ist dies ein Ausdruck überlegener Dynamic Capabilities, dafür, daß es besser, effektiver lernt, koordiniert und organisiert als hierzu die Konkurrenz in der Lage ist. Das wiederum mündet in die Überlegung, daß organisatorische Basis-/Metafähigkeiten, in letzter Konsequenz das Wissen, Können und Wollen, in bezug auf organisationales Lernen die einzig überdauernden Wettbewerbsvorteile darstellen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, daß die Faktoren, die tatsächlich über Wettbewerbsvorteile entscheiden, tiefer in der Unternehmung zu suchen sind. Die Position relativ zur Konkurrenz läßt sich nicht auf der Ebene der Produkte, nicht an dem was man sieht, festmachen. Mit dem Ressourcenprofil rückt nun das, was eine Unternehmung hat und was sie kann, in den Vordergrund. Die Überzeugung, daß es auch darauf ankommt, was man daraus macht, verschiebt die Betrachtungsebene ein weiteres Mal.

Das Management der Ressourcen wird als erfolgskonstitutive Größe erkannt. Ein solches erschöpft sich allerdings nicht darin, nur Vorhandenes zu exploitieren. Folgt man einer dynamischeren Sicht, verliert das Ressourcenprofil seinen Status als Vorsteuergröße. Der Fokus verlagert sich hin zu der Fähigkeit, wie es eine Unternehmung versteht, immer wieder über wertvolle Ressourcen zu verfügen und diese dahingehend zu bündeln, Herausragendes tun zu können.

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