Shared Services

Support-Aufgaben zum Kerngeschäft machen

"Durch Shared Services wurden bei weltweit agierenden Unternehmen sowohl Kosteneinsparungen für bestimmte Prozesse zwischen 20% und 50% als auch eine Senkung der Durchlaufzeiten für einige Prozesse von 20% bis zu 80% erreicht."
Studie von Ernst & Young aus dem Jahr 2000

"Immer weniger Zeit darf für Standardtransaktionen verwendet werden, um immer mehr Zeit für Strategieentwicklung und -umsetzung zu haben." (Ernst & Young 2000, S. 8)
Durch die Zusammenfassung von Aktivitäten an einer zentralen Stelle können diese schneller und flexibler erbracht werden.
Zusätzlich sollen mit der Einrichtung von Shared Services folgende Ziele erreicht werden:

Kundenorientierung

Für Shared Service Einheiten soll der Anspruch entstehen, jederzeit mit externen Anbietern konkurrieren zu können.
Hierzu ist ein Umdenken notwendig: sowohl die Shared Service Einheit als auch der (interne) Kunde müssen sich vorab über Art und Umfang der Dienstleistung und deren Kosten einig sein. In diesem Sinne sollte es auch üblich werden, Leistungsverträge abzuschließen.
Auf der Grundlage dieser Service Level Agreements müssen im Unternehmen klare Kennzahlen entwickelt und regelmäßig erfasst werden. Diese sollen sich an den Kriterien der Kunden und nicht der Shared Service Einheit orientieren und auch die Ergebnisse beinhalten, die durch die Umstrukturierung erzielt werden sollen.

Die angesteuerte Kundenorientierung trägt auch zu einer veränderten Einstellung der Mitarbeiter bei: Durch die Bildung von Shared Service Einheiten erleben sich Mitarbeiter im Supportbereich nicht mehr als bloße Kostenträger für das Unternehmen. Vielmehr sehen sie sich als Leistungserbringer eines Kerngeschäftes mit neuen Perspektiven, strategisch und unternehmerisch tätig zu werden. Dies trägt zu einer Erhöhung der Mitarbeitermotivation in Supportbereichen bei. (vgl. Gründer/Osterloh 1998)

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Ressourcen für Support-Aufgaben werden im Unternehmen in eigenständigen Bereichen (Service Center oder Shared Service Einheiten) zusammengefasst. Durch diese Bündelung lassen sich nicht nur Synergie-Effekte erzielen, die zur Fokussierung auf das Kerngeschäft genutzt werden können. Auch die Service-Qualität für Support-Prozesse kann erhöht und weiterentwickelt werden. Dies kann sowohl durch eine klare Kundenorientierung als auch durch die gesteigerte Transparenz in Prozessen erreicht werden.
Shared Services stellen eine interessante Alternative zwischen einer Zentralisierung und dem Outsourcing von Supportfunktionen dar.

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Ziele von Shared Services

Spezialisierung und Standardisierung

Durch die Zusammenlegung von Support-Einheiten gelingt es, Skaleneffekte zu erzielen. So können Kosten eingespart werden, indem Fixkosten gemessen an der wachsende Ausbringungsmenge zurücktreten. Gleichzeitig sinken die Kosten der Leistungen durch größere Mengenmargen.
Ein gesteigerter Erfahrungszuwachs aufgrund der Spezialisierung wird gesichert durch Standardisierung von Prozessen.
In einer solchen Standardisierung von Prozessen sehen nach einer Studie von Ernst & Young (2000, S. 4) rund 90% der befragten Unternehmen Verbesserungs- und Einsparpotenziale.

Transparenz

Durch die Standardisierung von Prozessen ergibt sich auch eine größere Transparenz bei der Leistungserbringung.
So stellt diese Neustrukturierung auch einen Anreiz dar, große Infrastrukturprojekte in Angriff zu nehmen und durch die neu geschaffene Operationsbasis erfolgreich umzusetzen. (vgl. Booz, Allen & Hamilton 1998, S. 3)
Ein Beispiel hierfür stellen e-Business-Lösungen im Bereich der Geschäftsreisen dar: Reisebuchungs- und Reisekostenabrechnungssysteme können nur bei großer Transparenz für alle Beteiligten zufriedenstellend umgesetzt werden. Letztendlich lassen sich dadurch auch die Kosten besser kontrollieren.

Strategieorientierung

"Die Herausforderung der zentralen Einheiten liegt im Eingehen auf die Strategie und die Bedürfnisse der Geschäftseinheiten , die sie unterstützen." (Kaplan/Norton 2001, S.171)
Ein wesentlicher Paradigmawechsel - gerade auch in Bezug auf die strategische Ausrichtung zeigt sich in der Finanzierung der Shared Service Einheiten: Deren Budgets richten sich zukünftig nach der Nachfrage (und Bezahlung) der Kunden. Diese Abkehr von der klassischen Budgetierung über den (vom Top-Management gesteuerten) Geschäftsplan erfordert eine Neuausrichtung der Strategie. (Booz, Allen & Hamilton 1998, S. 3)

Neue Geschäftsfelder

Ein funktionierendes Service Center kann mit seinem Leistungsangebot auch als eigenständiger Anbieter auf dem freien Markt auftreten. Es kann die Kunden- und Serviceorientierung erhöhen und dem Unternehmen neue Märkte eröffnen. Eine solche Erwartung erfüllt sich nur bei tatsächlich autonomen Einheiten, die unabhängig vom Kerngeschäft agieren können.
Die Shell Service International beispielsweise bedient mit ihrem Angebot (Beratung, IT, Immobilien, Finanzen, Personal) derzeit rund 30% externer Kunden. (vg. Kaplan/Norton 2001, S.176ff)

Übliche Funktionen für Shared Services

In der Unternehmenspraxis sind derzeit folgende Bereiche und Support-Funktionen für Shared Services geeignet:

  • Facility Management (Gebäude- und Flächenmanagement)
  • IT-Produkte
  • IT-Service
  • Reisemanagement
  • Personalverwaltung
  • Finanz- und Betriebsbuchhaltung
  • Marketing
  • Controlling
  • Fuhrpark
  • Logistik
  • Post- und Adress-Service
  • Telefonzentrale
  • Kopier-Service
  • Übersetzungen
  • Graphiken und Präsentationen
  • Büroeinrichtung und Umzugsmanagement
  • Büromaterial
  • Information und Recherche
  • Archiv und Dokumentation

Diese Übersicht zeigt bereits, dass es in sehr vielen Bereichen Potenziale durch Shared Services gibt. Weitere Überlegungen sollen deshalb nicht an den konkreten Aufgaben selbst, sondern an möglichen Organisationsmodellen orientiert sein.

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Zentrale und Dezentrale Service Center

Shared Service ist "keine Wiedergeburt der Zentralisierung, sondern eine Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung" (Booz, Allen & Hamilton 1998, S. 4).
In diesem Spannungsfeld bewegt sich eine Strategische Ausrichtung des Shared Service Gedanken: Sollen Shared Service Einheiten rein zentral oder auch dezentral organisiert sein?

Bei einer Umfrage der ILTIS GmbH bei deutschen Top100 Unternehmen in Deutschland (Leiter Shared Services) wurde ermittelt, dass Shared Services bei 44 von 64 Unternehmen zentral und bei 20 dezentral organisiert sind.
Es konnte allerdings kein Schema erkannt werden, aus dem sich eine Strategie zur zentralen oder dezentralen Einrichtung von Shared Services ableiten ließe.
Es können allerdings folgende Überlegungen für eine Zuordnung hilfreich sein: (vgl. Booz, Allen & Hamilton 1998, S. 7f)

Standardisierungs- und Automatisierungsgrad

Um so einheitlicher eine Leistung oder ein Prozess angeboten und durchgeführt werden (Standardisierungsgrad), um so eher eignen sich diese für eine zentrale Zusammenfassung in Shared Service Einheiten. Das gleiche gilt für den Grad der Automatisierung einer Leistung und der Häufigkeit und Regelmäßigkeit ihrer Nachfrage.
Beispiele hierfür sind der IT-Bereich (Standardisierung) oder die regelmäßige Zusammenfassung, Aufbereitung und der Austausch von Daten und Informationen im Bereich Finanzen und Controlling.

Regionale Besonderheiten

Bei vielen Funktionen müssen neben den unternehmensinternen Abläufen auch regionale Besonderheiten beachtet werden. Wichtige Einschränkungen bei der Standardisierung ergeben sich zum Beispiel aus der jeweils örtlich geltenden Rechtslage. Vor allem bei Leistungen, bei denen das Steuer- oder das Arbeitsrecht beachtet werden muss, ergeben sich funktionale Grenzen für eine völlig zentrale Organisation der Dienstleistungen.
Dies umfasst auch Bereiche, die aufgrund ihrer Aufgabenstellung (z.B. Forschung und Entwicklung für lokale Märkte) ständig mit regionalen Besonderheiten konfrontiert sind.
Nicht zuletzt sollten schon bei der Planung bestehende Gegengeschäfte mit externen Kunden und Anbietern beachtet werden.

Nutzergruppen

Auch die Frage der konkreten Ansiedlung und Erwartungen der Endnutzer einer Leistung entscheidet über die Umsetzung der Shared Service Strategie. Steht eine direkte Anbindung an die Endnutzer im Vordergrund (z.B. beim IT-Support oder beim Fuhrpark), sollten dezentrale Lösungen in Betracht gezogen werden.
Stehen Leistungen ohne direkten lokalen Bezug zur Debatte (z.B.: Übersetzungsdienste, Reisemanagement), sollten zentrale Lösungen präferiert werden.

Strategische Anbindung

Supportfunktionen, die ein gewisses Maß an Wissen über die (Bereichs-)Strategie des Unternehmens erfordern (beispielsweise Funktionen im Personalbereich) sollten eher bereichsorientiert und damit dezentral angelegt sein.
Konsequenterweise werden Supportfunktionen, die strategisch für das Gesamtunternehmen relevant sind, in zentralen Shared Services direkt bei der Unternehmensleitung angesiedelt. Ein Beispiel hierfür wären Überlegungen zu Funktionen im Marketingbereich.

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Virtuelle und Reale Service Center

Durch die Möglichkeiten der Vernetzung über Inter- und Intranet ergibt sich - neben der zentralen oder dezentralen Installation von Service Centern - auch die Option, sowohl reale Shared Services als auch virtuelle Einheiten zu organisieren. (vgl. Ernst & Young 2000, S. 5f)
So können Leistungen zusammengefasst werden, ohne die Autonomie von dezentralen Teilbereichen in Frage zu stellen.
Inwieweit Leistungen real oder virtuell angeboten werden können, soll an den gleichen Kategorien wie im vorangegangen Kapitel zu zentralen und dezentralen Service Centern orientiert sein:

  • Standardisierungs- und Automatisierungsgrad,
  • Regionale Besonderheiten,
  • Nutzergruppen,
  • strategische Anbindung.

Neben der grundsätzlichen Frage, ob eine Leistung (nur) durch persönlichen Kontakt (Face-to-Face) erbracht werden kann, kommt bei virtuellen Lösungen das Moment der Akzeptanz hinzu:

gerade bei virtuellen Service Einheiten muß von Anfang an eine klare Kommunikation gegenüber allen Beteiligten sichergestellt werden, um diesen "irrealen" Geschäftsbereichen die notwendige Akzeptanz zu verschaffen.
Alle im Laufe der letzten Jahre entwickelten Lösungen im Bereich e-Business und e-Commerce eignen sich, bei der Entscheidung über reale und virtuelle Shared Services in Betracht gezogen zu werden.

Beispiele für virtuelle Shared Services stellen e-Commerce Lösungen im Bereich Reisemanagement oder der Personalverwaltung (Zeiterfassung) dar. Auch Archivierung und Dokumentation werden sich in Zukunft zunehmend virtuell organisieren lassen.

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Ausblick: Shared Services prüfen und strategisch planen

Zum Schluss soll in Anlehnung an Kaplan und Norton (2001) eine simple aber effektive Möglichkeit dargestellt werden, wie sowohl Qualität als auch Preis der internen (Dienst-) Leistungen mit externen Anbietern verglichen werden kann.

Der "Gelbe-Seiten-Test"

Der Vergleich von Kosten und Qualität der intern angebotenen Dienstleistungen mit externen Anbietern - auf der Grundlage des üblichen (regionalen) Branchenbuchs - kann die Grundlage einer Planung darstellen.
Dies wurde erfolgreich von der Stadtverwaltung Indianapolis durchgeführt, nachdem festgestellt wurde, dass die meisten ihrer Leistungen auch von privaten Anbietern angeboten werden.

"Eine Support-Einheit sollte ihre Dienstleistungen entweder zu einem günstigeren Preis als ein externer Zulieferer anbieten oder sich zumindest durch ein differenzierteres Wertangebot von diesem unterscheiden." (Kaplan/Norton 2001, S. 172)
Die Planung von Shared Services sollte darüber hinaus, wie bereits oben angeführt, von vorne herein auch als strategisches Thema bedacht werden.

Strategische Ausrichtung mit der Balanced Scorecard

Sollen Shared Service Einheiten langfristig zum Unternehmenserfolg beitragen, so reicht eine reine Kosten- oder Kundenorientierung auf der operativen Ebene nicht aus. Um die eigene Entwicklung an der Strategie des Gesamtunternehmens ausrichten zu können, muss letztere auch die Shared Service Einheiten im Blick haben.

Eine Möglichkeit stellt die Implementierung der Balanced Scorecard auch für Support-Einheiten dar. Einen ersten Eindruck dazu geben Kaplan und Norton (2001, S.171ff).

Als strategisches Ausrichtungsmodelle schlagen Kaplan und Norton die Einordnung der Shared Service Einheiten als

1. "Strategische Partner"
für andere Geschäftseinheiten (mit jeweils eigener Balanced Scorecard) zur Unterstützung oder

2. "Unternehmen im Unternehmen" mit anderen Geschäftseinheiten als Kunden, wobei hier die Balanced Scorecard der Shared Service Einheit die Richtung vorgibt.
(vgl. Kaplan/Norton 2001, S. 172)

Links und Literatur

  • Booz, Allen & Hamilton (Hrsg.)(1998): Shared Services: Management Fad or Real Value?
  • Differenziertes englischsprachiges Essay über Potenziale und Grenzen von Shared Services aus managementwissenschaftlicher Sicht.
  • Ernst & Young (Hrsg.)(2000): Studie
  • Shared Services für die Automobilzulieferindustrie. Optimierungspotenziale für das Back Office.
  • Gründer/Osterloh (1998): Motivation der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor des Outsourcing. In: Personal 10/98. S. 488-493
  • Kaplan/Norton (2001): Die strategiefokussierte Organisation. Schaeffer-Poeschel. Stuttgart

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