Six Sigma

Besser sein ist billiger

"Six Sigma - GE Qualität 2000 - wird das größte, persönlich lohnendste und am Ende das rentabelste Unternehmen unserer Geschichte sein. Wir haben uns selbst das Ziel gesetzt, ein Six-Sigma-Qualitätsunternehmen zu werden, das heißt: ein Unternehmen, das quasi fehlerfrei Produkte herstellt, Dienstleistungen erbringt und Transaktionen tätigt."
Jack Welch auf der Jahreshauptversammlung 1996 von General Electric (damaliger Vorstandsvorsitzender)

Ob der europäische oder der erste indische "Six Sigma Club", ob bekennender "ISO 9000 Fan" oder Perfektionist in allen Lebenslagen - sie alle haben eins gemeinsam. Sie treten für höchste Qualitäts-Standards ein, um Fehler von vorn herein zu vermeiden, dadurch Zeit und Kosten zu sparen sowie Effizienz und Produktivität zu steigern. Erlernen auch Sie die Kunst des hundert-prozentigen Qualitäts-Managements in unserem März-Schwerpunkt. (Quelle: Qualitäts-Management: Hundert Prozent ist gerade gut genug, http://www.business-wissen.de)

Folien Download, PDF 24 kB »

Und nicht nur um Kosten zu sparen, sondern "Mit Six Sigma wollen wir auch einen für uns wichtigen Change-Prozess vorantreiben: den Wandel von einem technisch-wissenschaftlich orientierten Betrieb zu einem prozess- und kundenorientierten Unternehmen," umreißt Rolf Swinczyk, Director Six Sigma bei Leica. Einen Effektivitätssprung will das Unternehmen mit Six Sigma erreichen, dem Managementansatz aus den USA. (Quelle: http://www.managerseminare.de)

Die Idee von Six Sigma wurde 1979 bei Motorola geboren, als ein leitender Mitarbeiter, Art Sundry, bei einem Managementmeeting aufstand und erklärte: " Das eigentliche Problem bei Motorola ist, dass unsere Qualität zum Himmel stinkt!"

Sundrys Erklärung war der Funke für den Beginn einer neuen Ära bei Motorola und führte zur Entdeckung des äußerst wichtigen Zusammenhangs zwischen höherer Qualität und niedrigeren Entwicklungskosten bei der Fertigung von Produkten aller Art.

Six Sigma verspricht, Wettbewerbsvorteile für eine Organisation zu erzielen, indem es die Fehler in Fertigungs- oder Dienstleistungsprozessen reduziert. In vielerlei Hinsicht weist es Parallelen zu Kaizen, KVP oder anderen Verbesserungsverfahren auf. Darüber hinaus greift es weitere Managementmethoden wie Benchmarking oder den Wandel der Sichtweise auf, wie er für Business Reengineering typisch ist.

Ziel von Six Sigma ist es also die Fehlerquote und damit auch die Qualitätskosten zu senken. Denn "besser sein ist billiger". Ein durchschnittliches Unternehmen erreicht ein Qualitätsniveau von 3,5 bis 4 Sigma. Die Qualitätskosten, d.h. die Gesamtkosten für die angestrebte Qualität einschließlich Nachbesserungen, liegen dabei bei ungefähr 20 bis 30 Prozent des Umsatzes.

Eine Six-Sigma-Organisation dagegen erzielt ein Quote von 3,4 Fehlern auf eine Million Möglichkeiten, Fehler zu machen. Sie kann dadurch die Qualitätskosten auf unter 1% des Umsatzes reduzieren. Six Sigma besagt also nichts anderes, als dass es sinnvoll ist, "ein Produkt oder eine Dienstleistung so zu produzieren, dass es quasi keine Fehler gibt, und zwar, indem man es vom ersten Mal an richtig macht" (Harry/Schroeder).

Folien Download, PDF 24 kB »

Six-Sigma-Landkarte

Doch wie "sigma-tisiert" eine Organisation ihre Schlüsselprozesse, -produkte und -dienstleistungen? Orientierung bei der Abfolge der verschiedenen Aufgaben bietet die Six-Sigma-Landkarte. Sie gliedert die Durchbruchstrategie in 4 Stadien: Identifizieren, Charakterisieren, Optimieren und Institutionalisieren.

Im Identifizierungsstadium geht es darum, die Schlüsselthemen des Geschäfts zu erkennen und Schwerpunkte zu setzen. Im darauffolgenden Stadium (Charakterisierung) stehen das Messen und Analysieren im Mittelpunkt, um das aktuelle Leistungsniveau zu begreifen. Dies bildet den Ausgangspunkt für das Stadium der Optimierung. Ziel ist es hier, Durchbruchverbesserungen zu erzielen. Schließlich versucht die Six-Sigma-Organisation in dem letzten Stadium (Institutionalisierung), die neuen Abläufe zu standardisieren und in das alltägliche Handeln zu integrieren.

Folien Download, PDF 24 kB »

Six-Sigma-Philosophie

Die Einführung des Six-Sigma-Konzeptes ist dementsprechend mit einem grundlegenden Wertewandel im Unternehmen verbunden. Während eine klassische Organisation Probleme beseitigt, versucht eine Six-Sigma-Organisation sie zu vermeiden. Die klassische Perspektive fokussiert das Produkt, die Six-Sigma-Perspektive den Prozess. Die Devise lautet: pro-aktiv sein statt nur zu reagieren.

Six Sigma und die DMAIC-Methodik

Six Sigma wird benutzt, um einen Null Fehler Status zu beschreiben und aufzuzeigen wie nah ein Prozessablauf an diesen Zustand heranreicht. Per Definition sind 3,4 Fehler bei 1 Million Vorgängen zulässig, um Six Sigma zu erreichen. Dies entspräche einem Qualitätsgrad von 99,9997%.

Six Sigma Messungen dienen der konsequenten und systematischen Verbesserung von Geschäftsprozessen. Die DMAIC Methodik (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) macht Six Sigma Messungen möglich und hilft bei Verbesserungsmaßnahmen im Sinne eines Total Quality Management.
Mit der DMAIC Methode und Six Sigma Messungen öffnet sich eine weite Palette an Möglichkeiten und Werkzeugen im Bereich der Projektmanagementtechnik.
Der größte Nutzen liegt aber im massiven Beitrag zur Schaffung eines konzeptionellen Rahmens im Unternehmen, der konstante Leistungen messen, verbessern und kontrollieren kann. Das Ziel der DMAIC Methode ist die Erreichung einer maximalen Kundenzufriedenheit bei minimalen Kosten.
Hierbei handelt sich nicht ausschließlich um eine Qualitätsmethodik, sondern auch um eine strategische Initiative, die die Belange der Interessengruppen "Kunde" und "Unternehmen" durch Erhöhung der Kundenzufriedenheit und des Firmenprofits verbindet.

Lesen Sie mehr zum DMAIC-Circle im separaten Thema.

Links und Literatur

  • Mit Six Sigma zu Business Excellence. Strategien, Methoden, Praxisbeispiele. Rolf Rehbehn, Zafer Bülent Yurdakul. 267 Seiten.Gebundene Ausgabe. Publicis Corporate Publishing. ISBN: 3895781851, www.ssi-team.com
  • TÖPFER, Armin: Six Sigma. Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierende Null-Fehler-Qualität. Springer Verlag 2005. 3., überarb. u. erw. Aufl., 2004, XII, 579 S. 315 illus., Gebunden. ISBN: 3-540-21899-8
  • Was kann Six Sigma in Ihrem Unternehmen bewegen?
  • Six Sigma ist ein Begriff aus der Statistik, der als Synonym für Null-Fehler-Qualität steht, da in einem Prozess, der Six Sigma erfüllt, unter bestimmten Rahmenbedingungen bezogen auf 1 Million Möglichkeiten nur 3,4 fehlerhafte Ergebnisse entstehen.
  • Six Sigma (6s) ist eine Methode des Qualitätsmanagement, um einen möglichst fehlerfreien Prozess zu erreichen.
  • Offizielle Homepage der Six-Sigma-Akademie: http://www.6-sigma.com/

Tagcloud

IT Vertrieb Marketing Mensch Kunden Orientierung Innovation Instrument Marke Planung social network Organisationsentwicklung Mitarbeiter Führungstipps Lernen Unternehmen Führung Konflikt Qualität Management Change-Management Krise Zukunft Kommunikation Personal Konkurrenz Wettbewerb Methode Verhalten Markt Intuition Finanzierung Social Media Erfolg Produktion Kultur Vision Kompetenz Strategie Internet Nachhaltigkeit Erfahrungswissen Emotion ILTIS E- Grundsätze Netzwerk Verkäufer HRM Wissensmanagement Beratung Training Team Strategieverwirklichung Potenzial Mitarbeitergespräch Commitment Empfehlungsmarketing Organisation Ideen Intelligenz Projekt Office Akquise Entscheidung Motivation Regeln Produkt Trend Ablauf Kundenzufriedenheit System Corporate Mediation Kundenloyalität Prozess Ziele Information Unternehmenskultur Kündigung Mentoring Führungskraft Veränderung Telefonie Medien IT-Infrastruktur Karriere Modell Coaching Research Werte Kundenbindung Risiko Mitarbeitermotivation Wandel Touchpoint Projekt Börse Community Recruiting Kennzahlen Controlling Netzwerksicherheit Navigation Macht CRM Value Akzeptanz Manager Kommunalberatung Qualitätsmanagement CSR Wachstum Charisma Zielvereinbarung Psychologie Zielgruppe Kreativität Souveränität Management by Datenschutz Image Führungsstil Mobile Erreichbarkeit Ethik Literatur Vertrieb Präsentation intrnational Science of Happiness at Work Gehirntraining Messung Prioritäten Assessment Verhandlung High Potentials Leadership Anwenderbetreuung Veränderungsprozess Bewerberauswahl Mitarbeiterbindung Literatur Change Management Mobile Marketing Profit Markterfolg Potenzialentwicklung Service Kundenrückgewinnung Navigationsinstrument Verwaltung Loyalitätsmarketing Demographie Kommune E-Mail IT-Trend Checkliste Umwelt Knigge Outsourcing Leistung Kulturkompetenz Projektmanagement Unternehmenskommunikation Weiterbildung Hörbuch Widerstand Authentizität Dynamic Experience Mitarbeiterzufriedenheit Energie Resilienz CMS Bürgermeister Diversity Moderation Altersstruktur Kommunikationsmodell Burn-Out Anforderungsprofil Mitarbeiterbefragung Verbraucher Verwaltung Event Business-Ettikette Visualisieren

Neues bei ILTIS

Lean Services

Wie Sie den Change vom Kostenfaktor hin zum Qualitätsdienstleister meistern

Das erfahren Sie bei uns