Speed Management

Erfolgsfaktor Zeit

"Die New Economy bringt ein rasantes Tempo in den Geschäftsabläufen mit sich."
Dietmar Kuhnt, RWE-Chef

Laut einer McKinsey Studie, in deren Verlauf 80 Internet-Unternehmen befragt wurden, erwies sich schnelles Agieren als kein Vorteil, wenn dabei solche Faktoren, wie die Entwicklung eines tragfähigen Unternehmensplans und die Abdeckung der nötigen Ressourcen vernachlässigt wurden. Schnelligkeit verschaffte 10% der Firmen einen Vorsprung und zwar nur dann, wenn die o.g. Kriterien erfüllt waren.

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Jack Welsh, CEO von General Electric, nennt die zentrale Kernkompetenz der Zukunft für ein Unternehmen Speed Management - die Geschwindigkeit mit der ein Unternehmen agieren oder reagieren, fusionieren oder Marktnischen besetzen kann.

Erst in den letzten Jahren, mit dem Aufkommen der New Economy, wurde die Zeit als neuer, mitentscheidender Wettbewerbsfaktor entdeckt. Das eigentlich Dramatische daran ist, dass die höhere Geschwindigkeit von keiner schlechteren Qualität und auch nicht von höheren Kosten konterkariert werden darf. Der erfolgreiche Umgang mit der Ressource Zeit ist heute in dynamischen Märkten zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden.

Im Wettbewerb schneller zu sein, heißt, in allen drei Arenen - Alte Welt, Neue Welt und Übergang - die Nase vorn zu haben. Doch besonders ausschlaggebend ist es heute, die eigene Strategie schneller zu verwirklichen als seine Konkurrenten.

Aspekte des Speed Management

Strategische Rolle des Faktors Zeit

Die Zeitwettbewerber haben erkannt, dass in den heutigen, sich schnell wandelnden Märkten Zeit eine elementare strategische Rolle spielt. Der Erste zu sein, entscheidet in vielen Märkten über Erfolg oder Misserfolg. (First Mover Vorteile); er kann auf dem neuen Markt eigene Standards setzen und Barrieren errichten, die potenzielle Wettbewerber abhalten.

Für gründliche Planung, für fruchtbares Nachdenken bleibt heutzutage in vielen Unternehmen keine Zeit. Das Risiko von Fehlentscheidungen steigt somit. Doch schnell aus Fehlern zu lernen, kann erfolgversprechender sein, als immer nur den Wettbewerbern hinterherzuhinken.

Schneller durch Verkürzung der Entwicklungszeiten

Das Innovationstempo ist damit von herausragender Bedeutung. Produkte schneller entwickeln und einführen zu können, gibt die Möglichkeit in die Hand, den Kundenerwartungen aktueller und präziser zu entsprechen. Diese Einsicht führt vielfach zur Reorganisation von Entwicklungsprozessen (z.B. zu Simultaneous Engineering).

Die Entwicklungszeiten werden immer kürzer. Vor fünf Jahren dauerte die Geburt eines Autos vom Reißbrett bis zur ersten Auslieferung 39 Monate, heute sind es bei Toyota 14 Monate. Immer schneller, immer mehr: General Motors will bald alle 28 Tage ein neues Produkt einführen. Ob der Kunde das wirklich will, wird gar nicht mehr gefragt. Wichtig scheint allein, schneller zu sein als die Wettbewerber.

Schneller durch Fokussierung

Schnelle Unternehmen fokussieren auf ihre Geschäftsprozesse, d.h. sie optimieren die Leistungsflüsse im Unternehmen in ihrem Zusammenhang und bleiben nicht bei suboptimalen Einzellösungen stecken. Damit überwinden sie das Zeit- und leistungshemmende Kästchendenken, von dem das durchschnittliche Unternehmen aufgehalten wird (Durchlaufzeitenverkürzungen bis zu 90% sind dann keine Seltenheit).

Der letzte Punkt macht darauf aufmerksam, dass Speed Management nicht einfach heißt, alles ein bisschen schneller zu machen. Geschwindigkeit ist ein kritischer Faktor, um in neue Unternehmenswelten vorzustoßen.

Pro und Kontra Speed Management

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Pro

  • Gebündelte Kraft
    Weltklasse ist nur durch Konzentration der Kräfte zu schaffen. Es ist vorteilhafter, in einem Markt die Nummer eins als in mehreren Märkten nur Mittelmaß zu sein.
  • Leichte Steuerung
    Ein fokussiertes Unternehmen ist weniger komplex und damit einfacher zu führen als ein auf vielen Feldern diversifizierter Großkonzern.
  • Hohe Transparenz
    Die Anleger wollen Klarheit und einfache Beurteilungskriterien für ihre Aktienstrategie.

Contra

  • Größeres Risiko
    Einproduktunternehmen begeben sich bisweilen in ruinöse Abhängigkeiten.
  • Schwaches Wachstum
    Wer nur in einem Markt agiert, verpasst womöglich bedeutende Wachstumschancen.
  • Mangelnde Attraktivität

Die Beschränkung auf einen Geschäftszweig kann die Rekrutierung von Führungsnachwuchs beträchtlich erschweren. Jungmanager assoziieren mit einem fokussierten Unternehmen häufig Vorurteile wie: weniger Gelegenheit zu Job-Rotation, zu wenig Abwechslung, mangelnde Aufstiegschancen, begrenzte Fortbildungsmöglichkeiten.

Strategien zur Vermeidung von Risiken im High Speed Management

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Hier werden einige Faktoren genannt, die Voraussetzungen für die Herausforderung des Agierens mit hoher Geschwindigkeit bilden, unabhängig vom Marktsektor. Wenn sie erfüllt sind, sind Risiken auf ein Minimum reduziert und die Schnelligkeits-Strategie kann Vorteile bringen:

  • Genaue Marktanalyse: Bei kleinen Märkten mit ungenügenden Expansionsmöglichkeiten ist Vorsicht geboten.
  • Optimierung des Ressourcen-Zuflusses.
  • Große Wahrscheinlichkeit, dass der firmeneigene Kundenstamm aufgrund seiner hohen Zufriedenheit nicht von Konkurrenten und Nachahmern des Unternehmens übernommen wird.
  • Individuelle, starke Unternehmensstrategie, die schlecht nachzuahmen ist für Nachfolger im eroberten Marktsektor (z.B. eine starke Marke).
  • Gute Koordination aller Prozesse und des Wissensmanagements innerhalb des Unternehmens.

immer Schneller?

Manager und Unternehmen sind deshalb im Geschwindigkeitsrausch. Der Schnellere überholt den Langsameren. Getrieben vom Internet, von gnadenlosen Finanzmärkten und einem globalen Hyperwettbewerb, müssen sie immer schneller Entscheidungen treffen. Doch gibt es ein Tempolimit?

Entschleunigung heißt die Antwort auf diesen Tempowahn. So gründete in Klagenfurt ein Professor den "Verein zur Verzögerung der Zeit". Es steigt z.B. die Zahl der Slobbies: Slower but better working people. Doch das sind eher skurrile Außenseiter mit Aussteigermentalität.

Links und Literatur

Artikel zum Thema Speed-Management mit Speed-Strategie-Beispielen verschiedener Firmen: http://mckinseyquarterly.com/ab_g.asp?ar=1082&nlink=1

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