Spieltheorie

Den Gegner überlisten | Das Wertenetz | Symmetrien im Wertenetz aufbauen | Spielregeln aufbauen | Die Teile und das Ganze – PARTS | Links und Literatur

Den Gegner überlisten

Die Spieltheorie geht wesentlich auf die beiden deutschsprachigen Mathematiker John von Neumann und Oskar Morgenstern zurück. Drei Pioniere der Spieltheorie - John Nash, John Harsanyi und der deutsche Reinhard Selten - sind für ihre Arbeit 1994 mit dem Nobelpreis für Ökonomie ausgezeichnet worden.

Die Wissenschaft vom strategischen Denken heißt Spieltheorie. Strategisches Denken ist die Kunst, einen Gegner zu überlisten, der seinerseits dasselbe Ziel verfolgt. Michael Porter wendet in seinem Buch Wettbewerbsstrategie, die Lehren der Spieltheorie auf Probleme der Unternehmensstrategie an.

Die Spieltheorie entstand im Zweiten Weltkrieg und hielt während der Zeit des politischen Kalten Krieges Einzug in andere Bereiche. Die Mentalität war geprägt von Gewinnern und Verlierern, von einem Nullsummenspiel. Doch die moderne Spieltheorie beschreibt auch ein Gewinner-Gewinner-Spiel, ein Positivsummenspiel (Win-win-position).

Wenn das Nullsummenspiel die Konkurrenz zwischen Unternehmen meint und das Positivsummenspiel die Kooperation zwischen ihnen, dann liegt ihr wahrer Nutzwert darin, dass sie auf das Wechselspiel zwischen Konkurrenz und Kooperation angewendet wird. Der Begriff Coopetition (cooperation + competition) bringt dieses Wechselspiel auf den Punkt.

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Das Wertenetz

In der Spieltheorie gibt es vier Arten von Spielern, mit denen ein Unternehmen in Beziehung steht:

  • Kunden,
  • Lieferanten,
  • Konkurrenten und
  • Komplementoren.

All diese Spieler sind voneinander abhängig und ein und derselbe Spieler kann gleichzeitig mehrere Rollen spielen. Jedes Unternehmen sollte sämtliche Spieler, mit denen es zu tun hat, sowie deren gegenseitige Abhängigkeiten in ein Diagramm, ein Wertenetz, einzeichnen.

Entlang der vertikalen Dimension des Wertenetzes stehen die Kunden und die Lieferanten des Unternehmens. Ressourcen wie Rohstoffe oder Arbeitskraft fließen von den Lieferanten zum Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen vom Unternehmen zu den Kunden. Geld fließt in die umgekehrte Richtung.

Entlang der horizontalen Dimension stehen die Konkurrenten und Komplementoren des Unternehmens. Der Kunde entscheidet durch seine relative Bewertung, wer von den Wettbewerbern ein Konkurrent und wer ein Komplementor ist.

Bewertet der Kunde ein Produkt im Verhältnis zu einem vergleichbaren als weniger attraktiv, so stehen die beiden Anbieter als Konkurrenten zueinander. Steigt der Wert eines Produktes für den Kunden jedoch durch die Kombination mit einem dazu passenden Produkt (z.B. Würstchen und Senf), so handelt es sich bei den beiden Anbietern um Komplementoren.

Ein Komplement zu einem Produkt ist also jedes andere Produkt, welches das erstere attraktiver macht.

Symmetrien im Wertenetz aufbauen

In der vertikalen Dimension spielen Kunden und Lieferanten (auch: Kapitalgeber und Arbeitnehmer) symmetrische Rollen. Beide sind gleichwertige Partner bei der Wertschöpfung eines Unternehmens. Erst in jüngster Zeit fing man an zu begreifen, dass die Zusammenarbeit mit den Lieferanten ebenso wertvoll ist wie das Hören auf die Kunden.

Eine andere Symmetrie besteht in der horizontalen Dimension. Hier sind die Konkurrenten und Komplementoren angesiedelt. Gelingt es einem Unternehmen, ein neues Produkt im Markt zu etablieren, so geht das auf Kosten des Konkurrenten (Nullsummenspiel). Einer oder mehrere Komplementoren können jedoch von dem neuen Produkt profitieren (Positivsummenspiel).

Spielregeln aufbauen

Was ein Unternehmen im Geschäft erreichen kann, hängt zum einen von der Macht im Spiel ab - der eigenen Macht und der Macht der anderen, die konkurrierende Ansprüche auf den zu verteilenden Kuchen haben. Die jeweilige Macht hängt wiederum von der Struktur des Spiels ab. Die Spieltheorie hilft, diese Machtverhältnisse genau zu bestimmen.

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Die Teile und das Ganze – PARTS

PARTS zusammen mit dem Wertenetz bilden das zentrale Schema, um die Spieltheorie auf das Geschäftsleben anzuwenden. Die einzelnen Elemente sind Komponenten eines einzigen Ganzen. Sie hängen stark voneinander ab und überschneiden sich häufig. PARTS gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, ein bestehendes Spiel in ein vollkommen neues zu verwandeln. Jedes Element ist also ein strategischer Hebel, um Wettbewerbsstrategien systematisch entwickeln zu können.

Players - Die Spieler

Zu jeder Zeit, zu der ein Unternehmen in das Geschäftsleben eintritt, ändert sich das Spiel. In der Physik ist dieser Effekt als das Heisenberg-Prinzip bekannt - man kann nicht mit einem System in Wechselwirkung treten, ohne es zu verändern. Dazu gibt es drei Strategien: Wie man ein Geschäftsspieler wird, wie man andere Spieler ins Spiel bringt und wie man Spieler auswechseln kann.

Added Value - Die Mehrwerte

Der Mehrwert misst, was jeder in das Spiel einbringt. Welcher Mehrwert ein Spieler erzielen kann, hängt davon ab, in welcher Marktsituation das Geschäftsspiel stattfindet: im Monopol oder in der Welt des Wettbewerbs.

Beim Monopol erreicht man durch Verknappung des Angebots, den Mehrwert der anderen Spieler (Kunden, Komplementatoren und Lieferanten) zu begrenzen. In einer Wettbewerbssituation muss ein Unternehmen sich seinen Mehrwert erst hart erarbeiten.

Rules - Die Regeln

Die meisten im Geschäftsleben angewandten Regeln sind solide fundierte Gesetze und Gebräuche. Daneben gibt es aber noch Verträge mit Kunden und Lieferanten oder Regeln auf Konsumentenmärkten. Relativ kleine Änderungen dieser Regeln können enorme Ergebnisveränderungen bewirken. Die Regeln strukturieren die Spielweise und sind, wie Mehrwerte, wichtige Machtquellen.

Tactics - Die Taktiken

Taktiken basieren auf Auffassungen der Spieler. Wer die Auffassungen ändert, ändert das gesamte Spiel. Taktiken sind Handlungen, die Spieler ausführen, um die Auffassungen anderer Spieler zu formen. Einige Taktiken sind so angelegt, dass sie einen Nebel lüften (Glaubwürdigkeit des Unternehmens), andere dazu, einen Nebel zu erhalten, und wieder andere zum Aufrühren neuer Nebel.

Scope - Der Spielraum

Ein Unternehmen kann auch die Grenzen des Spiels verändern, also den Spielraum. Es bedeutet, die Verbindungen zwischen Spielern zu erkennen, zu verstehen, auszuspielen und zu ändern. Dies kann durch Mehrwerte, Regeln und Taktiken geschehen.

Links und Literatur

  • Economy and Game Theory Page:
    http://levine.sscnet.ucla.edu/
  • Geschichte der Spieltheorie:
    http://www.eos.tuwien.ac.at/OR/Fent/Game/deutsch.html
  • BRANDENBURGER, A. / NALEBUFF, B. (1996): Coopetition – kooperativ konkurrieren. Mit der Spieltheorie zum Unternehmenserfolg. Frankfurt am Main, New York 1996.
  • DIXIT, A. / NALEBUFF, B. (1997): Spieltheorie für Einsteiger. Stuttgart 1997.
  • SIMON, H. (2000): Das große Handbuch der Strategiekonzepte. Frankfurt am Main 2000.

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