Strategiecoaching

Zielsetzung des Strategiecoachings

Zielsetzung des Strategiecoachings ist Entwicklung und erfolgreiche Umsetzung einer Strategie. Hier kann es sich sowohl um die Strategie eines Unternehmens, eines Bereichs, einer Abteilung oder die Strategie eines Projektes, eines Teams oder einer Person handeln.

Im Gegensatz zu anderen Coachingformen, bei denen stärker die Person im Mittelpunkt steht, ist Strategiecoaching vorrangig auf die Entwicklung von Strategien sowie deren konsequenter Umsetzung ausgerichtet.

Strategiecoaching trägt dazu bei, eine klare und eindeutige Strategie festzulegen und vor allem diese konsequent umzusetzen, damit die angestrebten Ziele erreicht werden.

Zum Teil wird Strategiecoaching enger gefasst und ausschließlich als Unterstützung der Entscheiderebene bei der Strategiefindung betrachtet (vgl. Strategie-Coaching bei Coaching-Report. Problematisch dabei ist, dass Strategien flexibel an die Veränderungen des Umfeldes angepasst werden müssen und nicht nach der einmaligen Festlegung dauerhaft weiterverfolgt werden können. Ebenso problematisch ist, dass Strategien schnell zu Papier gebracht werden können und sich erst in der Umsetzung zeigt, was machbar und realistisch ist.

Strategiecoaching sollte daher weniger als ein Coaching in einer bestimmten Phase verstanden werden, sondern eher als ein Coaching mit einem bestimmten Zweck. Dieser besteht darin, realisierbare Strategien zu entwickeln und diese konsequent umzusetzen. Daraus ergeben sich die Erfolgsfaktoren des Strategiecoachings sowie spezifische und Anforderungen an den Ablauf und die Methoden des Strategiecoachings.

Erfolgsfaktoren des Strategiecoachings

Strategien haben die Eigenart, nur zeitweise von hoher Bedeutung zu sein. Einmal während ihrer Entwicklung und dann wieder, wenn klar ist, dass sie nicht erfolgreich umgesetzt wurden. Im Zeitraum zwischen diesen beiden markanten Eckpunkten geraten Strategien gerne in Vergessenheit.

Strategiecoaching sollte daher auf jeden Fall eines leisten: Es sollte dafür sorgen, dass Strategien nicht an Bedeutung verlieren oder gar in Vergessenheit geraten.

In den dringenden Alltäglichkeiten ist allerdings schon so manches Wichtige unter gegangen. Aus diesem Grund ist beim Strategiecoaching eine enge Frequenz der Interaktion zwischen Strategiecoach und Kunde erforderlich. Diese kann, schon allein aus Kostengründen nur erreicht werden, wenn neben persönlichen Kontakten noch andere Kontaktformen und Kommunikationsmedien hinzukommen.

  • Der erste Erfolgsfaktor im Strategiecoaching ist also eine hohe Interaktionsrate (Frequenz),
  • der zweite Erfolgsfaktor besteht in der effiziente Nutzung der vorhandenen Kontaktformen und Medienmöglichkeiten, um eine Begleitung zu vertretbaren Kosten und mit möglichst geringem Zeiteinsatz zu ermöglichen,
  • der dritte Erfolgsfaktor besteht in der Operationalisierung sämtlicher Zielsetzungen und Handlungen.

Unter Operationalisierung wird in diesem Zusammenhang die Konkretisierung von Zielsetzungen anhand von prüfbaren Erfolgskriterien verstanden. Gleiches gilt für die Schritte auf dem Weg zum Ziel (Strategieumsetzung), die so definiert werden sollten, dass deren Umsetzung in Handlungen überprüft werden kann. Hierbei geht es selbstverständlich nicht um die Einführung eines Kontrollsystems, sondern darum, Gründe für Erfolg und Misserfolg, für Vorankommen und Scheitern in Erfahrung zu bringen.

Schließlich ist es die Aufgabe des Strategiecoaches, die Strategieentwicklung und -umsetzung so zu begleiten, dass er baldmöglichst nicht mehr gebraucht wird.

Ablauf und Methoden des Strategiecoachings

Wenn es die Aufgabe des Strategiecoaches ist, sich baldmöglichst überflüssig zu machen, gelingt das nur dann, wenn er Ablauf, Methoden und Instrumente so gestaltet, dass diese vom Kunden selbst genutzt werden können. Das Grundprinzip des Strategiecoachings besteht also darin, die Vorgehensweisen für die Strategieentwicklung, die Strategieumsetzung sowie die Strategieanpassung wirksam zu implementieren.

Klären (clearing)

Im ersten Schritt des Strategiecoachings geht es darum, eine erfolgreiche "Plattform" für das weitere Vorgehen herzustellen. Oft werden neue Strategien einfach ergänzend zum Bisherigen formuliert. So ist es nicht verwunderlich, wenn später die Kapazitäten für die Umsetzung fehlen. Neben der Frage nach dem Ziel muss daher auch die Frage nach dem Verzicht - nach dem was gelassen werden kann, gestellt werden. Ebenso kann es vorkommen, dass einzelne Schritte auf dem Weg zum Ziel oder die Ziele selbst nicht widerspruchsfrei zueinander sind und daher viel Energie mit Konflikten und Widersprüchlichkeiten vergeudet wird. Und schließlich fehlen manchmal schlicht die Fähigkeiten, Kompetenzen und Ressourcen, um manche Ziele zu erreichen und es ist besser, man streicht sie von der Liste.

Im ersten Schritt des Strategiecoachings geht es daher vor allem um die folgenden Fragen:

  • Welche Ziele werden angestrebt?
  • Auf was kann verzichtet werden?
  • Wo gibt es Widersprüche?

Selbstverständlich sollten diese Fragen nicht nur einmalig zu Beginn einer Stra-tegieentwicklung beantwortet werden und dann keine Rolle mehr spielen. Wichtig ist es, diese Fragen im Verlauf der Strategieumsetzung immer wieder zu stellen, um möglichst schnell und erfolgreich voranzukommen.

Ausrichten (focusing)

Im zweiten Schritt des Strategiecoachings geht es um die Bündelung der Energien auf die angestrebten Ziele hin.

  • Warum ist es wichtig, die angestrebten Ziele zu erreichen?
  • Welche Bedeutung haben die Ziele?
  • Welchen Einsatz bin ich / sind wir bereit zu bringen?

In diesem Schritt gibt es durchaus einen Unterschied zur Aufstellung der Ziele im ersten Schritt. Hier geht es um das Commitment zu den Zielen. Hier geht es darum, ob die Ziele mit Nachdruck verfolgt werden und eine entsprechende Bedeutung erhalten. Aus dem Wunsch, die Ziele erreichen zu wollen, erwächst so die Überzeugung, die notwendig ist, damit die Ziele auch erreicht werden können.

Planen (planning)

Im dritten Schritt folgt die Übersetzung der Ziele in Handlungen. Dabei wird geprüft, welche Ressourcen und Fähigkeiten erforderlich sind und wie diese zum Einsatz kommen sollen. Oft gibt es hier einen Rückgriff auf den ersten Schritt, wenn festgestellt wird, dass erforderliche Ressourcen oder Fähigkeiten fehlen und auch nicht zu Verfügung gestellt werden können. Ist dies der Fall, müssen Ziele angepasst und die Ausrichtung noch einmal durchlaufen werden. Auf diese Weise wird vermieden, mit hoher Motivation unrealistischen Zielen hinterherzulaufen, was in der Regel zu ebenso hoher Frustration führt. Wesentliche Fragen in diesem Schritt sind daher:

  • Bis wann sollen die Ziele erreicht werden?
  • Was muss konkret in welcher Reihenfolge getan werden?
  • Welche Ressourcen und Fähigkeiten sollen zum Einsatz kommen?

Gerade in der Planung wird der Erfolgsfaktor Operationalisierung besonders wichtig. Wenn in der Planung einzelne Schritte als konkrete Handlungen mit ü-berprüfbaren Ergebnissen beschrieben werden, kann später in der Umsetzung festgestellt werden, welche Fortschritte erzielt wurden. Damit sind sowohl rechtzeitige Korrekturen als auch vorausschauende Verbesserungen möglich.

Handeln (doing)

Im vierten Schritt geht um die Realisierung der Planung. Hierbei spielt die hohe Interaktionsrate als Erfolgsfaktor des Strategiecoaching eine entscheidende Rolle. Schon viele gute Vorsätze und ausgezeichnete Planungen sind durch alltägliche Dringlichkeiten über Bord geworfen worden. Innerhalb kürzester Zeit sind dann sämtliche Planungen obsolet und die Zielerreichung in weite Ferne gerückt. Oder der Stresspegel steigt aufgrund der Versäumnisse so an, dass durch die fehlende Motivation oder den allzu großen Frust die Effektivität und Effizienz erheblich leidet. Rechtzeitiges Gegensteuern hilft hier, in der Erfolgsspur zu bleiben und rechtzeitig kleinere Abweichungen und Verzögerungen wieder aufzuholen. Die Zentralen Fragen bei diesem Schritt lauten:

  • Welche Termine und Vereinbarungen wurden eingehalten und welche nicht?
  • Ist es erforderlich die Planung anzupassen?
  • Was ist jetzt gerade wichtig und welchen Einfluss hat dies auf die Planung und die Zielerreichung?

Durch die hohe Frequenz der Interaktion beim Strategiecoaching wird dieses Gegensteuern durch regelmäßiges Hinterfragen der eigenen Handlungen schrittweise zur guten Gewohnheit.

Beurteilen (evaluation)

Im fünften Schritt schließlich geht es um die Beurteilung des bisher Erreichten. Hier geht es darum, für die Zukunft zu lernen und aus den bisherigen Erfahrungen einen Nutzen abzuleiten. Wichtig sind hier die folgenden Fragen:

  • Wie zufrieden stellend ist das Ergebnis?
  • Welche Verbesserungen sind möglich?
  • Was lernen wir aus den Erfahrungen für die Zukunft?

Mit dem fünften Schritt schließt sich der Kreis zum ersten Schritt. Jetzt geht es darum, erneut Klärungen herbeizuführen. Auf das, was nicht erfolgreich war, kann in der Zukunft verzichtet werden. Aus dem Erreichten, werden neue Ziele abgeleitet und überprüft, ob diese widerspruchsfrei sind, so das wieder eine Ausrichtung stattfinden kann, dann die Planung und die Umsetzung, um dann - auch einem hoffentlich höheren Niveau mit verbesserten Ergebnissen zu einer erneuten Beurteilung zu kommen.

Mit dieser Schrittfolge werden die Umsetzung von Strategien und das Erreichen von Zielen konsequenter und gleichzeitig flexibler, so dass, trotz konsequenter Vorgehensweise, angemessen auf Veränderungen im Umfeld reagiert werden kann.

Links und Literatur

Tagcloud

Navigation Kunden Service Organisation Information Kommunikationsmodell Science of Happiness at Work Emotion Personal Wettbewerb Kommunikation Vertrieb IT Qualitätsmanagement Kundenzufriedenheit social network Projekt Führungskraft Lernen Social Media ILTIS Verhalten Trend Strategie Konflikt Mitarbeiter Weiterbildung Commitment Wissensmanagement Führungsstil Wachstum Corporate Kultur Qualität Veränderung Akzeptanz Erfolg Entscheidung Touchpoint Bürgermeister Unternehmenskultur Value Management Recruiting Messung Psychologie Coaching Instrument Prozess Methode Business-Ettikette Führung Grundsätze Marketing Kompetenz Kreativität Innovation Zukunft Beratung Potenzial Controlling Netzwerk Prioritäten Image Vision Unternehmen Mensch Planung Change-Management System Diversity Börse Unternehmenskommunikation Führungstipps Ziele Marke E- Markt Research Team Projektmanagement Werte Zielvereinbarung Wandel Krise Verhandlung Veränderungsprozess Internet Ethik Literatur Change Management Management by Mitarbeitermotivation Intuition Mitarbeiterbindung Verkäufer Konkurrenz Macht Finanzierung Produkt Kulturkompetenz Zielgruppe Leistung Organisationsentwicklung Telefonie Präsentation Manager Potenzialentwicklung Widerstand Ideen Mentoring Produktion Umwelt Visualisieren Erfahrungswissen Mitarbeiterzufriedenheit Intelligenz Nachhaltigkeit CRM Regeln Kundenloyalität Bewerberauswahl Modell Orientierung Motivation Mobile Erreichbarkeit Outsourcing HRM Community Kennzahlen Kundenrückgewinnung Kundenbindung Anforderungsprofil Risiko Loyalitätsmarketing Mitarbeiterbefragung Leadership Medien Demographie Karriere Kommune Mitarbeitergespräch Ablauf Knigge Moderation CSR Projekt Office Assessment Strategieverwirklichung High Potentials IT-Trend Netzwerksicherheit Markterfolg Kommunalberatung Kündigung Dynamic Experience Mediation Souveränität Profit Resilienz Burn-Out Altersstruktur Navigationsinstrument Empfehlungsmarketing Mobile Marketing Verwaltung Datenschutz Verbraucher Authentizität Charisma E-Mail Anwenderbetreuung Akquise Training Energie intrnational Verwaltung Gehirntraining Checkliste IT-Infrastruktur Literatur Vertrieb CMS Event Hörbuch

Neues bei ILTIS

Lean Services

Wie Sie den Change vom Kostenfaktor hin zum Qualitätsdienstleister meistern

Das erfahren Sie bei uns