Strategiekommunikation

Mehr als strategische Informationen

"Organizations need the capability to rapidly identify, send, receive, and understand strategic information that is credible, sensible, and relevant. But successfully executing a strategy, or bringing about operational or cultural change, or achieving stretch or breakthrough goals requires something more: the broad awareness, understanding and acceptance of strategic intent by people as a foundation to their commitment."
Thomas J. Lee (2001): The Twelve Dimensions of
Strategic Internal Communication

Die Bedeutung der Kommunikation für eine erfolgreiche Strategieverwirklichung ist vielen Managern zwar klar, doch selten kommt ihr bei Veränderungsprozessen eine entsprechende Aufmerksamkeit zu. Unternehmen setzen hier immer häufiger auf das Intranet, wie eine aktuelle Studie von Gemini Consulting zeigt. Doch selten werden Skeptiker allein durch technologische Hochrüstung zu Mitmachern bekehrt.

Seit der großangelegten Befragung der Watson Wyatt Managementconsulting vor 3 Jahren hat sich an der grundsätzlichen Einschätzung wenig geändert. 59% der über 2000 befragten Vorstände und Führungskräfte weltweit halten demnach die Verbesserung besonders der internen Kommunikation für den wichtigsten Ansatz, um die Erfolgsquote von Veränderungsprozessen zu steigern.

Doch wie muss eine wirkungsvolle Strategiekommunikation gestaltet sein und welche Aufgaben erfüllt sie?

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Eine erfolgreiche Strategiekommunikation zielt nicht einfach nur auf Information. Ihre maßgebenden Ziele lassen sich auf den einfachen Nenner der ABC-Regel bringen: Sie ruft Akzeptanz hervor, schafft Beteiligung und lässt Commitment entstehen. Neue Prozesse werden auf diese Weise schneller und konsequenter gelebt. Daraus können entscheidende Wettbewerbsvorteile erwachsen.

Damit Kommunikation als Wettbewerbswaffe die gewünschte Wirkung erzielen kann, sollten ihre Inhalte bestimmten Anforderungen entsprechen. So sollten die Kommunikationsimpulse glaubwürdig und am Nutzen der jeweiligen Zielgruppe orientiert sein. Abwechslungsreich gestaltet sollten sie einen roten Faden über alle Phasen des Entwicklungspfades hinweg bilden, d.h. durchgängig und konsistent sein.

Wirkungsvolle Kommunikationsimpulse erfordern damit sowohl ein effektives kommunikatives Verhalten jedes einzelnen Managers (Kommunikation als Managementinstrument) als auch den Aufbau eines leistungsfähigen Kommunikationsnetzes.

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Kommunikation als Managementinstrument

Persönliche Kommunikation effektiv gestalten

Im Top-Management beansprucht die persönliche Kommunikation den Löwenanteil der täglichen Arbeitszeit (ca. 70%). Dennoch werden die Kommunikationsabläufe oft als ungenügend empfunden.

Doch gerade eine dialogorientierte Führung, die strategische Absichten für jeden Mitarbeiter transparent macht, ihm hilft, seine Rolle im Licht der neuen Strategie zu betrachten und ihre Impulse nach der ABC-Regel setzt, bildet die Voraussetzung für ein effektives Kommunikationsnetz.

Informationsflut kanalisieren und übersetzen

Jeder einzelne Manager ist dabei herausgefordert, sich nicht vom Bild einer stetig sprudelnde Informationsquelle leiten zu lassen, sondern als Schleusenwärter und Transformator zu agieren. Denn die Informationsflut, die nur zu Übersättigung und Nichtbeachtung führt, muss kanalisiert und übersetzt werden.

Grundregeln beachten

Für das Management sind hier einige grundlegende Regeln zu beachten:

  • Wiederholen Sie die Kernbotschaft, indem Sie bei jedem Kommunikationsimpuls an ihr anknüpfen!
    Die wiederholte Information prägt sich ein. Jedem Mitarbeiter wird der Zusammenhang zwischen Strategie und phasengerechtem Inhalt des jeweiligen Kommunikationsimpulses deutlich.

  • Verteilen Sie Information bedarfsgerecht und adressatenbezogen! Nicht jede Information ist relevant für alle Mitarbeiter. Effiziente Kommunikation folgt weder einer reinen Push-Strategie (Mitarbeiter bekommen Information, ob sie wollen oder nicht) noch einer reinen Pull-Strategie (Mitarbeiter wählen sich die relevanten Informationen selbst aus), sondern beschreitet einen Mittelweg.

  • Bündeln Sie Information!
    Die Maxime heißt Auswahl und Urteil.

  • Beachten Sie die Rolle der Emotionalität der Information!
    Kommunikation schafft einen Raum für die weichen Faktoren. Der erfolgreiche Umgang mit ihnen ist eine Herausforderung für die Emotionale Intelligenz

  • Führen Sie gezielte Strategie-Dialoge!
    Nahezu jedes Gespräch eignet sich dabei als Strategie-Dialog - sei es der Ergebnisbericht an den Vorstand, das Meeting der Bereichsleiter, das Zielvereinbarungsgespräch oder das ungezwungene Plaudern in der Warteschlange vor dem Kaffeeautomat.

Auswirkungen auf Unternehmenskultur

Ein Einsatz von Kommunikation als Managementinstrument unterzieht die Abläufe dabei einer tiefgreifenden Korrektur, die bis auf die Ebene der Unternehmenskultur durchschlägt. Darüber hinaus müssen Manager dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter in einem effizienten Kommunikationsnetz agieren und darin eingebunden sind.

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Effektives Kommunikationsnetz aufbauen

Ein Veränderungsprozess kann nur nachhaltig erfolgreich sein, wenn er durch die jeweiligen phasen- und zielgruppengerechten Impulse begleitet wird, die Antwort geben auf die Fragen und Bedürfnisse der Akteure. Ziel ist es, ein effektives Kommunikationsnetz aufzubauen. Dieses bildet das Rückgrat für Prozesse, die wie selbstverständlich gelebt werden.

Der Aufbau eines solchen Kommunikationsnetzes erfolgt analog zu den Phasen der Strategieverwirklichung in vier Etappen:

  • Kommunikation ausrichten
    In der Orientierungsphase gilt es nach einer Prüfung der Voraussetzungen die Grundlage für wirkungsvolle Impulse zu legen. In einer Guideline werden die Inhalte (Zentrale Botschaften, ...), Formen und die Dramaturgie der Impulse festgelegt.

  • Promotoren einbinden und Kommunikation starten
    Hier gilt es die Meinungsführer für den Prozess zu gewinnen und als Impulsgeber auszubilden. Eine Kick-Off-Sequenz bildet den offiziellen Start des Prozesses für alle Mitarbeiter. Ziel ist es, Akzeptanz hervorzurufen.

  • Kommunikation verstärken und Ergebnisse vermarkten
    Vermehrt in die Fläche gesendete Impulse sowie Promotoren als Impulsgeber vor Ort verdeutlichen die Handlungsvoraussetzungen. Die Aufmerksamkeit gilt es auch auf bereits Erreichtes zu lenken. Ziel ist es, Beteiligung zu schaffen.

  • Kommunikation etablieren
    Das aufgebaute Kommunikationsnetz wird eingesetzt, um Best Practice-Lösungen oder Ideen auszutauschen, Success Stories bekannt zu machen, schnell strategische Impulse vor Ort in Handeln umzusetzen und neue Episoden der Erfolgsserie beginnen zu lassen. Ziel ist es, Commitment zu erzeugen.

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Die ABC-Regel und die Landkarte des Akteurs

Akzeptanz

Wie gezielte Kommunikationsimpulse im Laufe des Entwicklungspfads aussehen könnten, lässt sich gemäß der ABC-Regel aus der Landkarte des Akteurs ableiten. Um Akzeptanz hervorzurufen, antworten die Impulse auf die Fragen:

  • Was ist es?
  • Wozu ist es?
  • Nutzt es mir?
  • Ist es attraktiv?
  • Ist es ernst?

Beteiligung

Kommunikationsimpulse können Beteiligung schaffen, wenn sie den Akteuren den Schritt zum Handeln erleichtern. Dies können Führungskräfte durch konkrete Zielformulierungen und die Klärung der Handlungsvoraussetzungen erreichen. Hier sollten die wichtigsten Antworten auf die oftmals unausgesprochenen Fragen der Akteure gegeben werden:

  • Handlungserwartungen: Soll ich das? Soll ich bereits jetzt handeln?
  • Handlungsfähigkeiten: Kann ich das? Wird es Unterstützung bei der Realisierung geben? Was passiert, wenn Fehler auftreten?
  • Handlungsmittel: Habe ich die erforderlichen Mittel? Wer entscheidet über die Ressourcen? Was ist notwendig, um Mittel zu bekommen?
  • Handlungsideen: Wie könnte ich vorgehen? Gibt es bereits Erfahrungen, auf die man aufbauen kann? Wen könnte ich ansprechen?

Commitment

Commitment entsteht, wenn Akteure die Ziele der Strategieverwirklichung in ihr Selbstkonzept integrieren. Erfolgserlebnisse, positive Rückmeldungen und Belohnung der Zielerreichung als Feedback können diesen Prozess stützen.
Die Selbstverpflichtung fällt dabei um so leichter, je mehr die Unternehmensziele zu den Präferenzen der Akteure passen und je transparenter die Verbindung zwischen eigenem Handeln und verbesserten Unternehmensergebnissen ist.
Konkrete Fragen der Akteure sind hier:

  • Was ist das Ergebnis?
  • War das Handeln erfolgreich?

Je nach Reaktion auf die erzielten Ergebnisse wird der Akteure entscheiden, ob er

  • die Handlung wiederholt und verbessert und damit sein Verhaltensrepertoire erweitert,
  • er versucht auf anderem Wege, zum Ziel zu kommen,
  • er keinen weiteren Versuch mehr unternimmt, strategiegemäß zu handeln.

Jeder erwähnte Lernschritt ist zugleich ein Abwägen und Beurteilen, ob die Neue Welt tatsächlich wünschenswerter ist als die Alte. Erscheint sie überhaupt erreichbar und leistbar? Hier fließen besonders die Erfahrungen der Akteure mit ähnlichen Projekten in der Vergangenheit mit ein.

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Eingesetzte Instrumente

Medien-Mix

Ein Blick darauf, welche Kommunikationsinstrumente bei Veränderungsprozessen eingesetzt werden, kann helfen, ein leistungsfähiges Kommunikationsnetz aufzubauen.

Europäische Großunternehmen setzen hier einen Mix aus verschiedenen Medien ein. Dabei dominieren immer noch altbewährte Instrumente wie die Schulung oder die Hauszeitung, neben die jedoch verstärkt Neue Medien wie E-Mail, Business-TV und vor allem das Intranet treten.

Zu diesem Ergebnis kommen Studien, die von der Gemini Consulting bzw. dem Lehrstuhl für Kommunikationswissenschaften und Journalistik der Universität Hohenheim durchgeführt wurden. Ein Hauptergebnis in beiden Studien war die sukzessive Entwicklung des Intranets zur Nummer eins der internen Medien.

Intranet

Zugriff von verschiedenen Orten, Aktualität, Bewältigung von großen Informationsmengen, aufgabenbezogenen Informationen - das sind die Vorteile, die das Intranet zum wichtigsten internen Medium werden lässt. Noch unterschätzt wird bisher der Einsatz der Interaktivität des Intranets zur Feststellung der internen Stimmungslage.

Business-TV

Das Fernsehen am Arbeitsplatz steht noch in den Anfängen und wird bislang nur von wenigen Firmen eingesetzt - z.B. von DaimlerChrysler. Die kostenintensive Technik ist noch die größte Hemmschwelle, denn für die emotionale Ansprache der Belegschaft oder die Vermittlung von Hintergrundinformationen wäre das mächtige Medium Fernsehen geradezu prädestiniert.

Hauszeitung

Klassische interne Informationsmedien wie die Hauszeitung bleiben weiterhin in Ehren, erhalten aber in den Zeiten elektronischer Medien neue Aufgaben. Der Trend geht zur Aufmachung als Magazin, einer online-gerechten Einstellung ins Netz sowie zur Mehrsprachigkeit.

Autor ILTIS GmbH

Dieses Thema beruht auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH. ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung neuer Geschäftssysteme, Prozesse, Strukturen, Profile und Kulturen.

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Armin Anwander

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