Strategieverwirklichung

„Viele gute Strategien scheitern an mangelhafter Umsetzung“

Diesem Satz würden wahrscheinlich die meisten von uns spontan zustimmen. In der Oktober-Ausgabe des Harvard Business Managers (Seite 77 ff) habe ich einen, wie ich finde, brillanten Artikel zu diesem Thema gefunden. Er räumt auf mit dem weit verbreiteten Denken, dass die Entwicklung und die Umsetzung von Strategien als zwei voneinander getrennte Prozesse angesehen werden könnten.

Wer entwickelt Ihre Marketing- bzw. Ihre Vertriebsstrategien? Der Marketing- bzw. Vertriebsleiter gemeinsam mit der Geschäftsführung. Und wer setzt die Strategien jeweils um? Die Führungskräfte und Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb auf allen nachfolgenden Hierarchiestufen.

Scheitert eine Strategie, liegt das zumeist an der mangelhaften Umsetzung (der natürlich guten Strategie). Geht eine Strategie auf, war sie einfach gut (zum Glück haben die Mitarbeiter die Umsetzung nicht vergeigt). Das ist spitz formuliert, aber wenn man mal ehrlich ist, ist diese Denkweise nah an der Realität.

Das Grundproblem: Wir gehen davon aus, dass Strategieentwicklung und Strategieumsetzung zwei getrennte Dinge seien – und so arbeiten wir dann auch: Das Top-Management denkt sich die Strategien aus und der Rest des Unternehmens ist dann Erfüllungsgehilfe, der nach den vorher ja bereits getroffenen Entscheidungen handelt.

Eigene Entscheidungen sind „nicht mehr nötig“, das Denken ist ja bereits von anderen übernommen worden. Es wird aufwändiges Change Management betrieben, denn schließlich müssen die Mitarbeiter von der neuen Strategie überzeugt und auf den „richtigen Weg“ gebracht werden. Es wird aufwändiges Change Management betrieben, denn schließlich müssen die Mitarbeiter von der neuen Strategie überzeugt und auf den „richtigen Weg“ gebracht werden. Dass mit dieser verbreiteten, unterschwelligen Einstellung selbst die beste Strategie nur sehr schwer auf den Weg zu bringen ist, ist naheliegend.

Eine Strategie muss von ihrer Entstehung bis zu vollständigen Umsetzung etliche Etappen und Meilensteine überwinden: Hierarchiestufen, Organisationseinheiten, Ländergrenzen, Abteilungen, Funktionen, Schnittstellen… einen Vielzahl von Zahnrädern, die ineinander greifen müssen. Und an jedem stehen Menschen. Menschen, die entweder stur Anweisungen ausführen oder mit gesundem Menschenverstand viele wichtige Einzelentscheidungen treffen.

Den Mitarbeitern werden heute meistens klare Regeln für die Umsetzung der Strategie vorgegeben und das Gefühl vermittelt, eigene Entscheidungen seien nicht erwünscht („nicht notwendig“). Dadurch bauen die Mitarbeiter innerlich eine Abwehrhaltung auf, setzen nur noch stupide um, geben wichtige Informationen aus der Praxis nicht weiter oder boykottieren sogar neue Strategien.

Die überall immer wieder eingeforderte Eigenverantwortung der Mitarbeiter (es gibt kein Unternehmen, für das ich je gearbeitet habe, in dem das kein Thema war!) wird so schon im Keim erstickt – denn das Management sagt klar, wo es lang geht. Und so wird die Umsetzung jeder weiteren Strategie schwieriger und schwieriger und schwieriger…

Die Experten des Artikels im HBM plädieren klar für ein Umdenken: Strategieentwicklung und -umsetzung seien als nicht zu trennende Einheit zu verstehen. An jedem Punkt im Unternehmen müssten Entscheidungen getroffen werden können, die jeweils Auswirkungen auf spätere Entscheidungen haben. Das Management treffe die allgemeinen, abstrakteren und langfristigen Entscheidungen; die Mitarbeiter die konkreteren, kurzfristigeren Entscheidungen. Für den Erfolg einer Strategie seien alle gleichermaßen wichtig.

Dazu brauchen die Mitarbeiter Freiräume und vor allem das Wissen, dass ihre Entscheidungen und ihr Mitdenken erwünscht und bedeutend sind. Keine Strategie kann allein so „gut“ sein, dass sie alle Eventualitäten und alle tatsächlichen Gegebenheiten in der praktischen Arbeit berücksichtigt. Jede Strategie ist nur so gut, wie ihre Umsetzung gemanagt wird. Leider erleben wir in der Beratung unserer Kunden immer wieder, dass schon die Weitergabe der Strategie an die nächste Führungsebene und deren Mitarbeiter – also die reine Kommunikation der Strategie – höchst problematisch ist und zu Unzufriedenheit bezüglich der Strategieumsetzung führt.

Impuls

  • Welche Grundeinstellung herrscht in Ihrem Unternehmen vor?
  • Sind Strategieentwicklung und -umsetzung eine Einheit oder nach wie vor gedanklich getrennte Prozesse?
  • Welche Auswirkungen hat die bei Ihnen verbreitete Grundeinstellung auf den Erfolg Ihrer Strategien?
  • Sind Sie zufrieden mit der Umsetzung Ihrer Strategien oder gestaltet der Prozess sich immer wieder eher schwierig?

Versuchen Sie (allein oder einfacher mit externer Hilfe) die „Strategiekultur“ in Ihrem Unternehmen einmal objektiv zu bewerten und nach konkreten Verbesserungspunkten zu suchen. Sie werden langfristig davon profitieren.

Autorin

Tanja Günnewig
Windfeder & Co. Managementberater GmbH
Graf-Adolf-Platz 15
40213 Düsseldorf
Tel 0211 / 88242-400
E-Mail: guennewig@dont-want-spam.windfederundco.de
Internet: www.windfederundco.de
Blog: www.windfederundco.de/Strategieblog

Tanja Günnewig ist Management-Consultant mit über 10 jähriger Erfahrung in Marketing, Vertrieb und Unternehmenskultur für B2B-Unternehmen. Die Diplom-Kauffrau hat für die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit ihrer Projekte bereits mehrere Auszeichnungen erhalten. Zu ihren Kunden zählen mittelständische Unternehmen ebenso wie große Konzerne. Unter www.windfederundco.de/Strategieblog veröffentlicht sie regelmäßig Expertenbeiträge zu Marketing und Vertrieb.

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