Strategische Personalentwicklung

Vom Beiboot der Strategieverwirklichung zum Motor des Mutterschiffes

Nach dem berauschenden Siegeszug der New Economy 1999/2000 folgte der jähe Absturz, und eine Erholung ist nach wie vor nicht in Sicht. Nachvollziehbare Analysen zu diesem Phänomen gibt es zuhauf, letztlich aber blieben alle unbefriedigend. Eine Studie bei 170 NEMAX-Unternehmen eröffnet jetzt einen ganz neuen Blick auf dieses Phänomen, jenseits der üblichen Erklärungsmuster: Für die Probleme der New Economy sind nicht zuletzt deren Defizite in strategischer Personalentwicklung verantwortlich.
Mehr als 50 Prozent der Unternehmen engagieren sich in diesem Bereich überhaupt nicht!

"Die Herausforderung der Zukunft für die New Economy ist, die Aufgaben richtig zu fokussieren und die Personalführung als strategischen Erfolgsfaktor in die Unternehmensstrategie zu integrieren."
Dr. Annette Marschlich, PricewaterhouseCoopers, über die Ergebnisse der Studie.

"Alte" Personalentwicklung: luxuriöse Gießkanne

Unternehmen, in denen Personal hauptsächlich als Kostenfaktor betrachtet wird, gehören nicht zu denen, die in einem hochentwickelten Markt langfristig auf Wachstumskurs gehen werden. Denn es sind die Menschen, die über den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg entscheiden, und hier steckt das entscheidende Leistungspotenzial eines Unternehmens.

Dem Personalbereich kommt auf strategischer Ebene somit eine fundamentale Bedeutung zu, und zwar nicht nur in Bezug auf Neueinstellungen, sondern stärker noch in der Ausschöpfung und Erweiterung der Potenziale des vorhandenen Mitarbeiterstammes.

Entsprechend entfalten fast alle größeren erfolgsorientierten Unternehmen reichhaltige Personalmanagement-Aktivitäten. Eine immer höhere Aufmerksamkeit kommt dabei dem Ziel zu, "weiche" Erfolgsfaktoren bei Führungskräften und Mitarbeitern zu stärken, was vordringliche Aufgabe des Human Resource Management ist.

Deshalb gibt es in diesen Unternehmen eine reichhaltige Palette an Potenzialanalysen, Trainingsangeboten, Förderprogrammen o. ä., deren allgemeiner Nutzen mittlerweile unbestritten ist. Solche Maßnahmen stehen jedoch in wirtschaftlich schwierigeren Phasen immer wieder zur Disposition. Fraglos festgehalten wird nur an selbstverständlichen Prozessen wie z. B. an Potenzialeinschätzungssystemen zur Karriereförderung oder Mitarbeiterrekrutierung.

Personalentwicklerische Aktivitäten werden nämlich von Vorständen, Controllern und auch Mitarbeitern weitgehend als Incentives wahrgenommen: Sie sind motivierende Arbeitsanreize oder -belohnungen für Schönwetterzeiten. Entsprechend liegt der Fokus solcher Maßnahmen eher auf dem persönlichen Mehrwert für den Einzelnen und dem subjektiven Wohlfühl-Faktor. Mit der unmittelbaren Mehrwertsteigerung des Unternehmens im Sinne der Strategieverwirklichung hat diese konventionelle Art der Personalentwicklung wenig zu tun. Das ist der Grund, weshalb mit Personalabteilungen häufig Einspar- und kaum Wachstumspotenzial assoziiert wird.

Neue Personalentwicklung: streng von der Unternehmensstrategie abgeleitet

Ihren Nebenrollen-Status verliert Personalentwicklung dann, wenn sie sich vom Beiboot der Strategieverwirklichung zu ihrem integrativen Motor entwickelt. Dazu muss sie konsequent strategisch ausgerichtet werden: weg von der luxuriösen Gießkanne, hin zur Orientierung am Unternehmensnutzen und zur Messbarkeit (ohne damit persönliche Mehrwerte und den Wohlfühl-Faktor "abschaffen" zu wollen...).
Eine integrative strategische Personalentwicklung beachtet folgende Prozessschritte:

  • Konkrete Ziele aus der Unternehmensstrategie festlegen
  • Zielgruppen identifizieren
  • Anforderungsprofile definieren
  • Potenzialeinschätzung durchführen
  • Maßnahmenziele festlegen
  • Maßnahmenformen und -methoden entwickeln und Maßnahmen durchführen
  • Erfolgskontrolle im Hinblick auf die Strategieverwirklichung vornehmen
  • Institutionalisierung einer permanenten strategischen Personalentwicklung
  • Mitarbeiterbindung stärken

Konkrete Ziele aus der Unternehmensstrategie festlegen

 Unternehmensstrategien drücken oft hehre Fernziele aus und beschreiben das Was, ohne das Wie zu benennen. Personalentwicklung kann jedoch nur dann zum Treiber der Strategieverwirklichung werden, wenn das Wie eindeutig festgelegt ist.
Beispiel: Aus dem Ziel "Wir haben im Jahr X im Segment Y die Marktführerschaft in Deutschland erreicht" lässt sich nichts ableiten. Erst die Konkretisierung (durch "niedrigste Preise", "die höchste Kundenorientierung", "die beste Produktqualität" o. ä.) ermöglicht den Blick auf den zentralen strategischen Stellhebel. Im Rahmen strategischer Personalentwicklung muss also die Ursache definiert werden, die zur angestrebten Wirkung führt.

Zielgruppen identifizieren

Wenn überschriftsartig das Was und Wie geklärt ist, muss es jemand tun! Welche Führungskräfte-/Mitarbeiterkreise sind die Schlüsselgruppen für die Strategieverwirklichung? An welchen Gruppen hängt die Strategieverwirklichung in besonderem Maße? Welche anderen Gruppen sind zu welchem Grad zusätzlich betroffen? Nur wenn hier sauber identifiziert und differenziert wird, kann die notwendige personelle Effizienz im Strategieverwirklichungsprozess erzielt werden.

Anforderungsprofile definieren

Für die Zielgruppen werden die genauen Anforderungen definiert: Was müssen die Führungskräfte/Mitarbeiter in Zukunft konkret tun können, um die im ersten Schritt festgelegten Unternehmensziele in ihrem Verantwortungsbereich zu verwirklichen? Dabei ist entscheidend, nicht nur abstrakte Fähigkeiten zu benennen, sondern diesen wahrnehmbares Verhalten zuzuordnen.

Potenzialeinschätzung durchführen

 Die einzelnen Personen werden mit adäquaten Methoden (Qualifizierungsbedarfsanalyse, Audit o. ä.) detailliert eingeschätzt. Das Ergebnis sind zum einen individuelle Stärken-Schwächen-Profile im Hinblick auf die zur Strategieverwirklichung notwendigen Fähigkeiten, zum anderen ein Gesamtüberblick über die zentralen Defizite und Potenziale der Mannschaft. Zudem machen sich die Mitarbeiter und Führungskräfte erstmals intensiv mit den neuen Anforderungen vertraut und werden für den Prozess der Strategieverwirklichung motiviert und persönlich in die Pflicht genommen. Die Vereinbarung individueller Entwicklungsziele im Rahmen der Strategieverwirklichung ergänzt den diagnostischen Part und wirkt aktivierend.

Maßnahmenziele festlegen

Die notwendigen Maßnahmen zur Know-how-Erweiterung der Mannschaft werden nur dann die erwünschten unmittelbaren Effekte generieren, wenn deren Ziele scharf gefasst sind. Nur die Fokussierung auf wenige konkrete Ziele gibt Orientierung statt Desorientierung und ermöglicht nachprüfbare Fortschritte im alltäglichen Handeln. Besonderes Augenmerk ist auf die richtige Priorisierung und Abfolge zu legen.

Maßnahmenformen und -methoden entwickeln und Maßnahmen durchführen

Ohne das geeignete Transportmittel kommen auch die klarsten Ziele und Inhalte beim Empfänger nicht an. Die Wahl der richtigen Maßnahmenformen und -methoden verhindert finanziell und strategisch schmerzhafte Fehlinvestitionen.
Beispiel: Die Steigerung von Kundenorientierung ist durch E-Learning-Tools oder konventionelle Trainings kaum zu erreichen. Aber selbst Praxisbegleitungen (fokussiertes Coaching) werden nur dann erfolgreich sein, wenn die gewachsene Unternehmenskultur individuelle Fortschritte nicht konterkariert. Der richtige Ansatz könnte ein Promotorenverfahren sein, das auf einen von innen getragenen Domino-Effekt zielt.

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Erfolgskontrolle im Hinblick auf die Strategieverwirklichung vornehmen

Jede Maßnahme ist mit einem Evaluationsprozess verbunden, um den Strategieverwirklichungsgrad des Einzelnen und der Mannschaft zu verfolgen und Fortschritte und die Maßnahmen permanent zu optimieren. Ein wichtiger Aspekt ist das persönliche Erleben der Fortschritte: interne Wettbewerbe durchführen, Erfolge feiern, Belohnungssysteme im Hinblick auf den Grad der Strategieverwirklichung installieren sind hier mögliche Stichworte.

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Institutionalisierung einer permanenten strategischen Personalentwicklung

Wird ein strategischer Personalentwicklungsprozess einmalig durchgeführt, führt dies im optimalen Fall zur gemeinsamen Verwirklichung eines unternehmerischen Ziels. Um einen langfristigen, permanenten, selbstverständlichen Gleichklang von Unternehmenszielen und persönlichen Zielen der Mannschaft zu erreichen, muss strategische Personalentwicklung im Unternehmen zur gelebten Institution werden. Erst durch die Institutionalisierung einer permanenten strategischen Personalentwicklung wird das Erarbeiten der unternehmerisch angestrebten Wettbewerbsvorteile zum unwiederbringlichen und nachhaltigen Prozess.
Dazu müssen alle Aktivitäten der Personalabteilungen konsequent in den Prozess der strategischen Personalentwicklung integriert werden. Bisherige Maßnahmen und Prozesse sind entsprechend zu verändern oder ggf. aufzugeben.

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Mitarbeiterbindung stärken

Strategische Personalentwicklung ist nur dann möglich, wenn sich die Mitarbeiter positiv mit dem Unternehmen und seinen Zielen identifizieren, und zahlt sich nur dann aus, wenn sich die Fluktuation maximal in einem durchschnittlichen Rahmen bewegt. Bei kurzer Verweildauer der Mitarbeiter und Führungskräfte können die strategieverwirklichenden Maßnahmen nicht mit der gebotenen Stringenz greifen und investiert das Unternehmen letztlich in den Wettbewerb.
Deshalb gehören zur strategischen Personalentwicklung auch Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, die in keinem unmittelbaren Zusammenhang mit den eigentlichen Strategieverwirklichungsprozessen stehen. Dabei sollten bei weitem nicht nur finanzielle Anreize im Vordergrund stehen: Nach einer Emnid-Studie ist bei der Arbeitsplatzwahl die Gehaltshöhe ein drittrangiger Faktor, abgeschlagen hinter dem "inneren Lohn". Wie dieser aussieht, berührt die sehr individuelle Frage nach persönlichen Sinnhorizonten, die im besten Fall schon im Schritt "Potenzialeinschätzung durchführen" mit erhoben worden ist.

Links und Literatur

Dieses Thema beruht vor allem auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH im Bereich (Strategieentwicklung, Strategiekommunikation, strategische Personalentwicklung, Professionalisierungsmaßnahmen, Verfahren zur Potenzialeinschätzung, Prozess- bzw. Projektmanagement, Projektplanung mit Key, Wissensportale und Planspiele, interne Customer Interactive Center). Sie begleitet seit 1987 renommierte Top100 Unternehmen und Institutionen bei der erfolgreichen Verwirklichung ihrer Strategien. Wenn Sie Unterstützung in diesem Thema benötigen, wenden Sie sich an die ILTIS GmbH.
Schauen Sie auch in unserem Thema Potenzialeinschätzung online nach interessanten Informationen.

Personalentwicklung und Weiterbildung: Moderne Konzepte der Unternehmensführung setzen auf die Leistungs-, Innovationsfähigkeit sowie Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor. Diese zu erhalten und zu fördern ist das Ziel der Personalentwicklung, die im Rahmen der Handlungsfelder der Personalpolitik eine zentrale Bedeutung hat.

Internationales Personalmanagement
Strategisches Personalmanagement als Kultur und Prozess
Effizientes Personalmanagement ist heute ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg. Personalmanagement ein äusserst sensibler Bereich in der Unternehmensführung. - Von der Arbeitsplatzbeschreibung, der Personaleinstellung über die Motivation bis hin zur inneren Einstellung der Entscheider/Innen zu den Mitarbeitern.

Die Studie über 170 Nemax-Unternehmen der PwC finden Sie unter:
"Human Resource-Management in der New Economy"-Studie
Prägnante systematische Darstellung von "Personalentwicklung" mit Schwerpunkt auf ihrer strategischen Ebene erhalten Sie hierzu in der Studie Zeitgemäße Aufgaben der Personalentwicklung von der Zentralen Informatikdienst der Universität Wien.
http://www.mwonline.de

  • Reichhaltiger Schatz an Rezensionen zu einschlägigen Zeitschriftenartikeln zum Thema Personalentwicklung:
    http://www.mwonline.de
  • ELSIK, W. (1992): Strategisches Personalmanagement - Konzeptionen und Konsequenzen. München 1992.
  • KOTOWSKI, M. (2001): Persönliche Sinnhorizonte aufdecken: Eine Schlüsselfrage erfolgreicher Personalentwicklung. In: Süddeutsche Zeitung Personnel - Informationen für Personalentwickler. September 2001.
  • SCHOLZ, C.; DJARRAHZADEH, M. (Hrsg.) (1995): Strategisches Personalmanagement - Konzeption und Realisation. Stuttgart 1995.

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