Strategische Planung

Den Unternehmenserfolg planen

"Strategische Planung ist ein informations-
verarbeitender Prozess
zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien
den langfristigen Erfolgsichern."

BEA, F. X. und HAAS, J. (2001) S. 49.

Es gibt wohl kaum ein Feld der Betriebswirtschaftslehre, auf dem Theorie und Praxis so Hand in Hand arbeiten wie bei der strategischen Planung. Das hängt mit ihrer Aufgabe zusammen, den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern. Denn diese Aufgabe verlangt dem Manager sowohl fundierte analytische Fähigkeiten als auch tatkräftiges Unternehmertum ab.

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In der Sprache der Theorie ist das Ziel der strategischen Planung der sog. System-Umwelt-Fit: die zukunftsbezogene Übereinstimmung des Unternehmens mit seiner Umwelt. Der Weg zu diesem Fit kann in fünf Komponenten gegliedert werden: Zielbildung, Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, Strategiewahl und Strategieverwirklichung. Diese einzelnen Komponenten sind durch Vor- und Rückkopplungsprozesse miteinander verbunden.

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Zielbildung

Jeder strategische Planungsprozess setzt die Formulierung einer Zielvorstellung voraus. Je nach Bereich, für den das Ziel gelten soll, sind andere Maßstäbe der Konkretion und Signifikanz an das Ziel anzulegen. Aufschlüsse darüber gibt die Hierarchie der Ziele.

Zielhierarchie

  • Vision
    An der Spitze der Zielhierarchie steht eine allgemein und grundsätzlich gehaltene Vorstellung von der künftigen Rolle des Unternehmens. In diesem Zusammenhang ist auch oft von der Unternehmensphilosophie die Rede.
  • Unternehmensleitbild
    Unternehmensleitbilder oder Führungsgrundsätze sind Orientierungshilfen für das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Partnern des Unternehmens. Sie liefern Grundsätze für die Verwirklichung der Vision.
  • Unternehmensziele
    Unternehmensziele sorgen für eine Präzisierung der bewusst vage gehaltenen Vision. Oft kommen auf dieser Ebene schon Zahlen ins Spiel oder man orientiert sich an absoluten Zielen wie der Verteidigung der Marktführerschaft.
  • Geschäftsbereichsziele
    Geschäftsbereichsziele stellen eine weitere Operationalisierung der strategischen Vorgaben für einzelne Geschäftsbereiche dar. Diese Operationalisierung wird in der Regel quantitativ mit Kennzahlen wie z.B. dem Return on Investment (RoI) ausgedrückt.
  • Funktionsbereichsziele
    Mit den Funktionsbereichszielen ist die Ebene der feinsten Zielbestimmungen erreicht. Unternehmen arbeiten auf dieser Ebene in der Regel mit Kennzahlensystemen, wie z. B. der Balanced Scorecard.

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Umweltanalyse

Um eine Grundlage für den System-Umwelt-Fit zu haben, wird die für das Unternehmen relevante Umwelt analysiert. Die Analyse hat die Identifikation von Chancen und Risiken für das Unternehmen zum Ergebnis.

Die nähere Unternehmensumwelt: der Markt

 Im Rahmen der strategischen Planung sind hinsichtlich des Marktes vor allem zwei Aufgaben zu lösen: erstens muss das Unternehmen im Sinne einer Abgrenzung des Marktes seine Wettbewerber und Nachfrager identifizieren und zweitens muss es die Attraktivität des Marktes ermitteln, um festzustellen, welche Renditen ein Markt in der Zukunft zulässt.

  • Marktabgrenzung
    In einer offenen Wirtschaft stehen im Prinzip alle Unternehmen in einer Konkurrenzbeziehung, weshalb die Marktabgrenzung ein schwieriges Unterfangen ist. Zur Entscheidung, ob zwei Unternehmen auf dem selben Markt anbieten, gibt es zwar formale Kriterien der Preistheorie, wie der sog. Triffin'sche Koeffizient, letzten Endes ist die Wahl des Marktes aber abhängig von unternehmerischen Zielsetzungen.

  • Marktattraktivität
    Die Attraktivität eines Marktes wird von mehreren Bestimmungsgrößen beeinflusst: zum einen vom Marktpotenzial (Marktgröße und Marktwachstum), weiterhin von der Marktstruktur (Monopol, Oligopol, Monopson, Oligopson etc.) und zuletzt von der Beschaffenheit des Gutes (z.B. leichte Substituierbarkeit).

Die weitere Unternehmensumwelt

Verschiedene Ansätze der Markttheorie vertreten die Auffassung, dass zur Bestimmung der Chancen und Risiken eines Unternehmens auch eine Betrachtung der weiteren Unternehmensumwelt angezeigt ist. Einer der wichtigsten ist der Stakeholder-Ansatz. Vor allem im Hinblick auf die Politik, die die ökonomischen Rahmenbedingungen bestimmt, dürfte das einleuchten.

Unternehmensanalyse

Zweite Vorbedingung für einen System-Umwelt-Fit ist die Analyse des Unternehmens. Ziel der Unternehmensanalyse ist ein System von Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu ermitteln.

Stärken- und Schwächen-Analyse

Der Weg einer Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt in drei Schritten:

  • Erstens: Ermittlung von strategischen Erfolgsfaktoren
    Wo liegen mögliche Stärken, wo mögliche Schwächen eines Unternehmens? Zur Beantwortung dieser Frage stehen zwei Ansätze zur Verfügung: die Wertkettenanalyse nach Porter und der Ansatz des Strategischen Managements.
  • Zweitens: Konkurrentenanalyse
    Es hängt von der Wettbewerbssituation ab, ob ein Erfolgsfaktor tatsächlich eine Stärke oder eine Schwäche darstellt. Um die strategische Position eines Unternehmens beurteilen zu können, muss demnach auch eine Analyse der Konkurrenten durchgeführt werden.
  • Drittens: Ermittlung des strategischen Erfolgs
    Das adäquate perfomance measurement ist eines der Kernprobleme der strategischen Planung. In den vergangenen Jahrzehnten wurden jedoch eine Reihe von empirischen Studien unternommen, die jedenfalls heuristische Aussagen über den Zusammenhang von bestimmten Strategien mit dem Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens machen können.

Empirische Studien

Erwähnenswert sind vor allem folgende Studien bzw. Konzepte: das PIMS-Programm, der Produktlebenszyklus, die Erfahrungskurve (BCG-Matrix) und die Portfolio-Analyse

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Strategiewahl

Aus dem reichen Fundus von alternativen Strategien ist nun jene zu wählen, die, unter Berücksichtigung der Stärken und Schwächen des Unternehmens, geeignet ist, die Chancen und Risiken der Unternehmensumwelt zu nutzen bzw. zu meiden.

Die Wahl der Strategie wird entscheidend beeinflusst durch eine Analyse der strategischen Lücke zwischen Zielvorstellung und dem unternehmerischen Status Quo (Gap-Analyse). Aufgabe der Strategie ist es, diese Lücke zu schließen.

Bewertung von Strategien

Wie oben schon angedeutet, besteht in der antizipativen Bewertung von Strategiealternativen das größte Problem der strategischen Planung. Kann man mit Sicherheit sagen, dass eine gewählte Strategie auch den erwünschten Erfolg nach sich zieht?

Als Lösungsmöglichkeiten des Bewertungsproblems bietet die Theorie zwei Ansätze: zum einen die typologische Vorgehensweise mit Normstrategien (z.B. das PIMS-Programm) und zum anderen der Einsatz von Planungsmodellen (analytischen und heuristischen).

Strategieverwirklichung

Die einzelnen Schritte der Strategieverwirklichung sind detailliert beschrieben im gleichnamigen Artikel. An dieser Stelle erfolgt nur eine schematische Darstellung der einzelnen Aufgaben.

Analytische Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen

Zur Operationalisierung und weiteren Durchführung einer Strategie ist diese erstens in einzelne Unterstrategien mit genau umrissenen Zielen für einzelne Geschäfts- oder Funktionsbereiche zu zergliedern. Die weitere Implementierung erfolgt zum einen auf der organisatorischen, zum anderen auf der personellen Ebene.

Organisatorische Aufgabe: Ablauforganisation der Strategieimplementierung

Im Rahmen der Ablauforganisation ist die genaue Umsetzung der Teilstrategien innerhalb der Organisation zu planen. Hier stellt sich vor allem das Koordinationsproblem. Man unterscheidet zwischen einer Top down-Koordination, die von der Unternehmung im Ganzen über die Geschäftsbereiche zu den Funktionsbereichen verläuft, und einer Bottom up-Koordination, die den umgekehrten Weg nimmt.

Personelle Aufgabe: Schaffung personaler Voraussetzungen für die Implementierung

Die Umsetzung einer neuen Strategie verlangt nach unterschiedlichen personalen Voraussetzungen. Zum einen braucht es Mitarbeiter, die die neue Strategie ins Unternehmen tragen und die anderen Mitarbeiter mitziehen: die Promotoren. Zum anderen setzt eine neue Strategie in der Regel bei den Mitarbeitern neue Fähigkeiten und Kenntnisse voraus. Die Schaffung dieser Voraussetzung ist Aufgabe der Personalentwicklung.

Links und Literatur

  • BEA, F. X.; HAAS, J. (2001): Strategisches Management. 3. Auflage. Stuttgart: Lucius & Lucius 2001. S. 43 - 210.

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