Szenario-Analyse

Alternative Zukunftsbilder analysieren

Die Szenario-Analyse wurde von Kahn in den 1950er Jahren im Rahmen militärstrategischer Studien entwickelt. In die strategische Planung fand die Szenario-Analyse in der 70er Jahren als Reaktion auf steigende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt Eingang. Die Ölkrise 1973 wird hierbei als Schlüsselereignis gesehen.

Ein Szenario ist die Beschreibung der zukünftigen Entwicklung des Projektionsgegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen. Die Szenario-Analyse versucht also nicht, ein einzelnes Bild der Zukunft zu zeichnen, sondern will - ähnlich wie der Visionäre Kegel - bewusst mehrere alternative Zukunftsbilder, auch Szenarien genannt, entwerfen.

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Der sich zur Zukunft hin öffnende Trichter

Die Grundfigur der Szenario-Analyse bildet ein sich zur Zukunft hin öffnender Trichter. Er entsteht durch den abnehmenden Einfluss deterministischer Größen der Gegenwart in die Zukunft. Das Feld potentieller Entwicklungen wird von Extremszenarien begrenzt. Auf der runden Schnittfläche des Trichters befinden sich alternative Projektionen der Zukunft, die Szenarien.

Bei der Frage, nach der richtigen Anzahl von Szenarien scheiden sich die Gemüter. Das Optimum wird von vielen bei drei bis fünf gesehen, die anschließend einer Diskussion sowie der Auswertung zu unterziehen sind.

Ziel der Szenario-Analyse

Eine Szenario-Analyse zeichnet sich durch ihren langfristigen Planungs- bzw. Projektionshorizont aus. Der Prognose-Zeitraum erstreckt sich oft über die nächsten 5 bis 10 Jahre.

Das Ziel der Szenario-Analyse ist eine vorausschauende Betrachtung unter Berücksichtigung der Ziele und Wertvorstellungen der Akteure sowie möglicher Entwicklungen vor dem Hintergrund der Vergangenheit. Die Spekulation um zukünftige Ereignisse werden aufgrund der Unsicherheit in Form von Störereignissen berücksichtigt.

Die Szenario-Analyse beschäftigt sich nicht nur mit Zukunftsbildern, sondern zeigt gleichzeitig in Form von Entwicklungspfaden den Weg dorthin auf. Dadurch steigt die Akzeptanz ihrer Resultate.

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Phasen der Szenario-Analyse

Analyse

In der Analysephase grenzt das Top-Management den Untersuchungsgegenstand ab (z.B. Unternehmung, Geschäftsbereich, Technologie) und entscheidet über die Identifikation und Strukturierung relevanter Umweltsegmente (z.B. gesamtwirtschaftliche, politische, technologische Umwelt).

Projektion

In der eigentlichen Phase der Projektion gilt es, Messgrößen zur Beschreibung der Umwelt festzulegen, z.B. das Wachstum des Bruttoinlandsproduktes, sowie die Trends für diese Indikatoren beispielsweise die Hochrechnung der Arbeitslosenzahl zu ermitteln.

Darüber hinaus wird versucht, die Wirkung hypothetischer Störereignisse mit einzubeziehen. Gegebenenfalls müssen die Verantwortlichen bisherige Szenarien modifizieren oder weitere hinzufügen.

Aus den Trends und den möglichen Störereignissen kann man schließlich verschiedene Szenarien als Entwicklungsoptionen erstellen.

Auswertung

Schließlich folgt die Phase der Auswertung, in der die Konsequenzen der ermittelten Szenarien auf den Untersuchungsgegenstand analysiert werden. Dazu vergleicht das Top-Management die entwickelten Szenarien mit dem Kompetenzprofil des Unternehmens.

Im nächsten Schritt gilt es, sich für einen Entwicklungspfad zu entscheiden und die Maßnahmen zur Überwindung identifizierter Defizite zu konzipieren.

Einsatzgebiet und Kritik der Szenario-Analyse

Das Einsatzgebiet ist weitreichend. Vor allem im Rahmen des Managements externer Informationen dient sie dem rechtzeitigen Erkennen von Entwicklungen der weiteren Umwelt und der näheren Umwelt und spezieller Problembereiche. Darauf aufbauend werden neue Strategien formuliert und entwickelt.

Um die Analyse durchzuführen, muss zur Verringerung der Komplexität eine Reduktion der Umweltfaktoren vorgenommen werden. Dadurch werden unter Umständen Bereiche ausgeblendet, die sich später als wesentlich erweisen könnten. Die Qualität der Ergebnisse hängt deswegen ganz entscheidend von der fachlichen Qualifikation der durchführenden Personen, deren Fähigkeit zu vernetztem Denken und der Güte der eingesetzten Techniken ab.

Außerdem gilt es zu beachten, dass möglicherweise Akzeptanzprobleme entstehen, wenn die späteren Entscheidungsträger, in der Regel also das Top-Management, nicht selbst an der Szenario-Analyse beteiligt sind.

Links und Literatur

  • BEA, F. X. / HAAS, J. (1997): Strategisches Management. 2. Auflage. Stuttgart 1997.

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