Target Costing

Ein japanischer Kostenmanagement-Ansatz: Die Preise bestimmen die Kosten

"Die Erreichung eines bestimmten Kostenniveaus ist niemals das Ziel des Handelns in marktwirtschaftlichen Unternehmungen. Vielmehr ist die Kostenpolitik Teil der übergeordneten Gewinnerzielung, bei deren Verfolgung auch Marktpreisüber-legungen anzustellen sind. Das Setzen von Marktpreisen wiederum ist – vor allem wenn es neue Produkte betrifft – eine strategische Entscheidung..."
Prof. Dr. Klaus-Peter Franz, Lehrstuhl für BWL, Universität Kaiserslautern

"Wer zu spät an die Kosten denkt, ruiniert sein Unternehmen. Wer immer zu früh an die Kosten denkt, tötet die Kreativität"
Philipp Rosenthal (auf www.competence-mall.de/controlling.nsf/)

Kostenreduzierung ist eine der Maßnahmen, mit denen Unternehmen wie ThyssenKrupp oder Siemens der anhaltenden Wirtschaftsflaute begegnen.
Target Costing bietet seit seiner Entwicklung in den 70er Jahren einen Ansatz, Produktkosten vorab zu planen und in die strategischen Erwägungen mit ein zu beziehen.

In der klassischen Kostenplanung werden alle entstehenden Kosten aufaddiert und ergeben mit der Gewinnmarge den gewünschten Marktpreis.
Das japanische Konzept des Target Costing geht umgekehrt vor und fragt, mit welchem Preis das Produkt am Markt abgesetzt werden kann. Dann wird "rückwärts" geplant, d.h. festgelegt, was die einzelnen Schritte der Produktentstehung kosten dürfen. Kundenerwartungen an das Produkt werden so von vornherein berücksichtigt.

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Der Ansatz des Target Costing unterstützt das strategische Management bei der Einführung neuer Produkte oder der Optimierung der Kostenstruktur von vorhandenen Produkten, indem es die Markt- und Kundenorientierung in das Kostenmanagement integriert.
Folgende Grundsätze stehen beim Target Costing im Vordergrund:

  • Ausrichtung der Produktentwicklung an den Bedürfnissen des Kunden,
  • konsequente Orientierung der Kostenstruktur und Preisgestaltung an die Markterfordernisse,
  • konkrete Zusammenarbeit von Entwicklung, Marketing und kaufmännischer Abteilung bei der Umsetzung der Marktvorgaben für die Produktentwicklung.

Das methodische Vorgehen des Target Costing Prozesses besteht aus drei Basisschritten:

  • Zielkostenplanung: Was darf das Produkt kosten?
  • Zielkostenspaltung: Welchen Kostenanteil können die Teilkomponenten eines Produktes in Bezug zu den gewichteten Kundenanforderungen beanspruchen?
  • Zielkostengestaltung: Befinden sich die einzelnen Komponenten in der definierten Zielkostenzone oder muss kostenseitig angepasst werden?

Die drei Schritte des Target Costing werden im folgenden beschrieben und abschließend beurteilt.

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Schritt I: Zielkostenplanung

Die Marktsituation und die Erwartungen der Kunden an das Produkt werden untersucht.Für die Ermittlung der Target Cost werden zwei Dimensionen ins Verhältnis gebracht:

  • die Dimension der gewichteten Kundenwünsche in Bezug auf die Funktionalität des Produktes,
  • die Dimension Kostenanteil an den prognostizierten Kosten im Produktenstehungsprozess für die einzelnen Teilkomponenten.

Die Kundenwünsche werden in einer umfassenden Umfrage erhoben. Dazu werden Fragen zu den einzelnen Eigenschaften des Produkts wie Qualität, Preis, Aussehen,... gestellt

.Essentiell ist die Skalierung im Fragebogen, so das sich aus der Befragung die Gewichtung für die einzelnen Funktionsbausteine ableiten lassen.
Aus den Marktanalysen werden der Zielverkaufspreis, das Absatzvolumen und die Gewinnmarge geplant und festgelegt. (Welcher Preis kann im Vergleich zum Wettbewerb erzielt werden? Welchen Preis sind die Kunden bereit, für das Produkt zu bezahlen?)Die erlaubten Kosten ergeben sich aus dem Zielverkaufspreis abzüglich der definierten Gewinnmarge. Diesen werden die prognostizierten Standardkosten, die sich aus den Erfahrungswerten bei der Produktneuentwicklung herleiten, gegenübergestellt. Liegen die Standardkosten höher, kann bzw. muss bereits in dieser Phase eine Lösung zu ihrer Senkung gefunden werden.

Die Zielkosten werden nun entsprechend der Erkenntnisse festgelegt und dienen als Kostenobergrenze, die in den nachfolgenden Schritten für das Produkt eingehalten werden müssen.

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Schritt II: Zielkostenspaltung

Gewichtete Kundenwünsche und Kostenanteil der Komponenten werden hier weiter aufgeschlüsselt und der Bezug zu den Teilkomponenten hergestellt.
Die Kundenanforderungen an die Produktfunktionen werden hierzu in einer Matrix-Darstellung den Produktkomponenten zugeordnet.
Ein Team aus Entwicklung, Marketing und kaufmännischer Abteilung legt fest, wie die einzelnen Anforderungen gewichtet werden. Dieser Gewichtung können dann die anteiligen Kosten zugeordnet werden.

Beispiel: Wenn Kundenanforderung "Lebensdauer" eine Bewertung von 20% ergibt, wird das interdisziplinäre Team anteilige Werte für die Teilkomponenten festlegen, die die Lebensdauer beeinflussen.
Für die Dimension Kostenanteil werden die Kosten der Teilkomponenten ermittelt und in ihrem prozentualen Anteil zu den Gesamtkosten in Beziehung gesetzt.

In einem Zielkostenkontrolldiagramm können die Gewichtung der Kundenwünsche auf der einen Achse und die Kostenanteile auf der anderen Achse abgetragen werden.
Da sich die Werte für die Teilkomponenten nicht im optimalen Zielkostenkorridor befinden (x = y), ist eine Zielkostenzone zu definieren, die marginale Abweichungen von der idealen Zielkostenkurve zulässt.

Schritt III: Zielkostengestaltung

Abschließend wird untersucht, ob sich die Teilkomponenten im Zielkorridor befinden und wenn nicht, inwieweit sie angepasst werden können. Dann kann das Produktkonzept entworfen werden.

Während der Umsetzung in der Produktentstehungsphase und der anschließenden Produktion des Produktes empfiehlt sich eine mitlaufende Kalkulation, um zu prüfen, ob die vereinbarten Zielkosten eingehalten werden.

Beurteilung

Target Costing hat viele Vorteile:

  • Es ist stark wettbewerbsorientiert.
  • Das Management wird bei Zielfindungs- und Strategiefindungsprozessen unterstützt.
  • Durch die engere Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen wird das interne Rechnungswesen geöffnet und eine stärkere Marktorientierung erzielt.
  • Das gesamte Unternehmen ist stärker auf den Markt ausgerichtet.
  • Die Produktrentabilität kann auch bei steigender Wettbewerbsintensität gehalten oder sogar gesteigert werden.

Diesen Vorteilen stehen jedoch auch einzelne Nachteile gegenüber:

  • Das Target Costing ist kein geschlossenes Kostenrechnungssystem.
  • Als ein mit Vollkosten arbeitendes Verfahren genügt es mancher theoretischer Erwägung nicht.

In der Praxis findet das Target Costing großen Zuspruch. Dies scheint maßgeblich darauf zurückzuführen zu sein, dass es den Bedürfnissen einer verstärkten Kundenorientierung Rechnung trägt.

Target Pricing System (TPS)

Für den Erfolg eines Unternehmens wird es immer wichtiger, attraktive Produkte zu entwickeln, die neben der Kundenzufriedenheit auch Preis- & Renditeziele einhalten.

  • Doch wie kann der richtige Preis gefunden werden?
  • Wie gut ist das eigene Produkt im Vergleich zu den Konkurrenzprodukten?
  • Wann ist der Kunde zufrieden?

Diese Fragestellungen und mehr könnten Sie beispielsweise mit einer "intelligenten" Business Software TPS beantworten, welche durch die Symbiose von bewährten und neuartigen Produktdefinitions-Ansätzen einen neuen Maßstab im Kostenmanagement setzt.
Durch deren Einsatz könnten Sie nicht nur zufriedenere Kunden erreichen, sondern erhöhen auch den Deckungsbeitrag Ihrer Produkte und sichern nachhaltig den Vorsprung gegenüber Ihren Wettbewerbern!
Bereits bei zahlreichen Projekten nachgewiesen, gewährt TPS einen ganzheitlichen Ansatz – Aber wie?

  • ... durch eine bessere Einbindung von Kundenwünschen und Erwartungen!
  • … durch die strikte Einhaltung der betrieblichen Auflagen – insbesondere der Zielkosten!
  • … durch eine bessere Analyse der Produktalternativen
  • sowie ein besseres Benchmarking!
  • … durch die Schaffung einer Kooperationsplattform!

Mehr zu einem solchen System erfahren Sie zum Beispiel bei systerion.

Links und Literatur

  • Zitat aus dem Artikel "Moderne Methoden der Kostenbeeinflussung", auf S. 1500, Handbuch Kostenrechnung, Herausgeber Wolfgang Mängel, Gabler Verlag, Wiesbaden 1992
  • Ansprechender Artikel mit einem Beispiel für Target Costing
    piterion.com
    Horvath, P. (1996): Controlling; Vahlen München; 6. Aufl. 1996

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