Teammanagement

Toll ein anderer macht's?

"Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen."
Lee Iacocca (*1924), amerik. Topmanager,
1979-92 Vorstandsvors. Chrysler Corp.

Team- und Projektarbeit hat sich durchgesetzt. Denn: Aus effektiver und effizienter Zusammenarbeit im Team entstehen Vorteile für Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen.
Doch was unterscheidet erfolgreiche Teams von anderen?

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Die Bildung von Teams und die entsprechende Reorganisation der Arbeitsabläufe allein genügen nicht, um die Synergieeffekte freizusetzen, die bei Teamarbeit tatsächlich mehr Leistung ermöglichen.

Wenn Teamarbeit wirklich zum Erfolg aller Beteiligten führen soll, müssen Gewohnheiten aufgegeben und Arbeitsstile aufeinander abgestimmt werden. Aufgaben, Verantwortung und Erfolg gilt es mit anderen zu teilen, und eine Vielzahl von Einzelhandlungen sind zu einem wirksamen Gesamtprozess zu koordinieren.

Teamarbeit als gemeinsame Vorgehensweise und Entscheidung bedeutet einen wichtigen Wechsel im Rollenverständnis aller Beteiligten. Darauf müssen sich vor allem Führungskräfte vorbereiten und einstellen.

Drei Erfolgsgrundsätze für die Teamarbeit

Kein Unternehmen kann es sich leisten, Teamarbeit einzuführen, um "in" zu sein. Teamarbeit dient in der Regel dazu, ein Unternehmen erfolgreicher zu machen - zum Beispiel durch die Einführung einer prozess- und kundenorientierten Ablaufstruktur.
Aber wodurch werden Teams erfolgreich? Wenn Teams die unten genannten drei Grundsätze befolgen, dann sind sie auch erfolgreich, in dem was sie tun.

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Leistungsorientierung

Wenn Menschen anspruchsvolle Herausforderungen erfolgreich bewältigen, so ist dies ein Beweis für die eigene Leistungsfähigkeit. Jeder Mensch strebt danach, Wirkungen zu erzielen. Nur durch die Resonanz, die er von anderen bekommt, erlebt er seine Wirksamkeit.

Wenn gemeinsame und eindeutige Ziele in einem Team vorliegen, unterstützen und motivieren sich die Teammitglieder gegenseitig in der Zielerreichung, ohne dass dazu Vorgaben oder Zwänge erforderlich wären.

Je höher der Leistungsanspruch durch gemeinsame Ziele ist, desto größer das Erfolgserlebnis, wenn diese erreicht werden. Kaum erreichbare, aber trotzdem realistische Ziele setzen Synergie-Effekte frei. Die Herausforderung besteht im Vollbringen einer außergewöhnlichen Leistung und nur diese führen zu bedeutenden Erfolgen.
Ein kritischer Faktor bei der Leistungsorientierung ist die Überforderung. Durch Überforderung tritt genau das Gegenteil ein: statt Wirksamkeit wird Ohnmacht erlebt.

Regelkommunikation

Durch regelmäßige Teambesprechungen wird sichergestellt, dass das gesamte Team anhaltend einheitliche Ziele verfolgt (Teamvision). Damit die einzelnen Teammitglieder ihre Arbeitszeit optimal nutzen können, ist Zeitmanagement im Team erforderlich. Das bedeutet, Kommunikationstermine rechtzeitig einzuplanen (TeamTimeManagement).
Wenn regelmäßige Kommunikationsmöglichkeiten im Team gegeben sind, können Meinungsverschiedenheiten und Fragen geklärt werden, bevor diese sich zu Konflikten weiterentwickeln (Konfliktprophylaxe).
Damit Diskussionen sich nicht endlos im Kreis drehen, braucht es Moderation, um Argumente zusammenzuführen. Und um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive und effiziente gemeinsame Arbeit im Team zu ermöglichen, müssen Teil- und Endergebnisse einer Teambesprechung für alle sichtbar protokolliert werden.

Verbindlichkeit

Bei Teamarbeit besteht das Risiko, dass jeder sich darauf verlässt, dass jemand anders im Team eine Aufgabe übernimmt. Die Folge davon ist, dass wichtige Aufgaben nicht erledigt werden (Team = Toll ein anderer macht’s).
Vertrauen in das Funktionieren der Teamarbeit und in das Team entsteht, wenn Vereinbarungen eingehalten werden. Verbindlichkeit bildet somit die Basis für Vertrauen und Planbarkeit im Team. Sie sorgt für die Entlastung der Teammitglieder, indem jeder sich auf den anderen verlassen kann und Verantwortung gemeinsam getragen wird. Der Einzelne ist dann bereit, heute in die Teamarbeit zu investieren, um morgen von den Ergebnissen zu profitieren: Gemeinsam für die Gesamtaufgabe verantwortlich fühlen (cooperation shift).

Wenn Teamarbeit wirksam und prüfbar sein soll, müssen Vereinbarungen eindeutig und Controlling selbstverständlich sein. Ein für alle nachvollziehbares Vereinbarungsmanagement kann bezogen auf den Erfolg eines Teams zur Schlüsselgröße werden. Und durch regelmäßiges Vereinbarungscontrolling weiß ein Team, wo es steht und kann im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zunehmend realistische Vereinbarungen treffen, die für den einzelnen in der geplanten Zeit bewältigbar sind.

Wie werden Teams schnell leistungsfähig?

Oben wurden die Grundsätze aufgezeigt, die für die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team essenziell wichtig sind. Von Beginn an können die Weichen und die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass ein (neu gebildetes) Team entsprechend dieser Grundsätze arbeitet und erfolgreich ist.

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  • Wollen Sie wirklich eine Veränderung?
    Wenn die Führungsebene nicht eindeutig definieren kann, was mit Teamarbeit erreicht werden soll, kann auch nicht abgeleitet werden, welche Konsequenzen die Einführung von Teamarbeit für alle Beteiligten haben wird.
  • Stellen Sie die die Unterstützung "Top-down" sicher.
    Mitarbeiter merken sehr schnell, wenn Geschäftsleitung und Führungskräfte nicht hinter den gesprochenen Worten stehen. Konsequenz: Alle verschenken Zeit mit einem Spiel, von dem jeder weiß, dass es keine Folgen haben wird.
  • Stellen Sie die aktive Mitgestaltung sicher (früh, aber nicht zu früh).
    Solange keine einheitliche Position der Geschäftsleitung vorliegt, werden die Mitarbeiter durch unterschiedliche Aussagen verunsichert. Legen Sie zuerst (zumindest groben Zügen) einheitliche Position und Sprachregelung fest, binden Sie dann die Mitarbeiter ein und informieren Sie über die Vereinbarungen.

  • Verstehen Sie die Einführung von Teamarbeit als Prozess und nicht als einmaligen Akt.
    Nehmen Sie Verbesserungsvorschläge auf und setzen diese um. Aber nicht zu früh, große Änderungen vornehmen. Dies setzt u. U. ein falsches Signal. Die Mitarbeiter sagen sich, das war alles Mist; die glauben doch selber nicht daran.
  • Akzeptieren Sie Widerstände der Mitarbeiter als normales Phänomen.
    Den Mitarbeitern Raum geben, um ihre Ängste und Hoffnungen zu artikulieren. Kommunikationsmöglichkeiten schaffen.
  • Führen Sie eine regelmäßige Kommunikation in allen Phasen der Einführung:
    Führen Sie eine regelmäßige und häufige Kommunikation mit den betroffenen Mitarbeitern.
  • Räumliche Veränderungen unterstützen die Veränderung in den Köpfen
    Signalisieren Sie auch durch räumliche Veränderungen die veränderte Kultur der Zusammenarbeit.
  • Starten Sie die fachliche Qualifizierung frühzeitig.
    Qualifizieren Sie die Teammitglieder auf die neuen Aufgaben (z. B. bei breitem Aufgabengebiet durch ganzheitliche Abwicklung im Team). Dies sollte bereits vor Einführung der Teamarbeit anlaufen.
  • Definieren Sie vor Start der Teamarbeit die Arbeitsabläufe entsprechend der neuen Struktur.
    Die einzelnen Teams nicht als Inseln behandeln. Sie sollten nicht isoliert betrachtet werden, sondern angrenzende Teams in der Prozesskette von Anfang an einbezogen werden.
  • Legen Sie die Handlungsspielräume der Mitarbeiter fest.
    Wenn Teams eigenverantwortlich agieren, brauchen sie entsprechend definierte Handlungsspielräume (Entscheidungsspielräume).
  • Wer bislang hierarchisch geführt hat, braucht eine Qualifizierung für die neue Rolle.
    Bieten Sie eine begleitende Qualifizierung der Führungskräfte an, die bisher nicht mit Teams gearbeitet haben (in geschützter Atmosphäre "untereinander " darüber diskutieren, was sich alles verändern wird/soll und eine gemeinsame Vorgehensweise und Sprachregelung vereinbaren).
  • Machen Sie nur realisierbare Versprechungen.
    Im Zuge einer Einführung von Teamarbeit sollten keine unhaltbaren Versprechungen gemacht werden, nur damit der Widerstand der Mitarbeiter verringert wird (z. B. Gehaltsversprechen).

Führen von Teams

Der Unterschied, ob man ein Team führt oder Mitarbeiter im klassischen Sinne der Hierarchie, kann man anhand folgender Punkte kurz charakterisieren:

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Orientierung

  • Teams stecken sich Ihre Ziele in der Regel selbst
  • (Mitarbeitern werden Ziele vorgegeben),
  • legen Wert auf gemeinsame Entscheidungen (Mitarbeiter schließen sich Einzelentscheidungen an) und
  • Teams treffen Entscheidungen und vertreten diese (Mitarbeiter akzeptieren Entscheidungen).

Motivation

  • Team-Mitglieder bauen ihre besonderen Fähigkeiten gezielt aus und akzeptieren die Abhängigkeit von anderen,
  • Lob und Kritik erfolgt innerhalb eines Teams untereinander und
  • die Mitglieder eines Teams brauchen Möglichkeiten, um sich selbst zu motivieren.

Vertrauen und Beziehungen

  • Vertrauen ist Voraussetzung für die Zusammenarbeit.
  • Team-Mitglieder sehen Interessenunterschiede als Chance.
  • Konflikte werden aktiv gelöst.

Verhalten

  • Die Mitglieder eines Teams übernehmen Aufgaben und Verantwortung, die über die Stellenbeschreibung hinausgehen,
  • sie entwickeln gemeinsame Verhaltensregeln und
  • Team-Mitglieder sind nur bedingt austauschbar.

Erfolge und Misserfolge

  • Jeder ist für den Erfolg des Teams verantwortlich,
  • Team-Mitglieder stellen den Teamnutzen in den Vordergrund und
  • Sanktionsmechanismen werden im Team vereinbart.

Mehr über die 9 Teamkiller und wie man als Führungskraft die Orientierung innerhalb des Teams unterstützt, Motivation fördert, Konsequenzen einfordert, erfahren Sie in der Checkliste.

Aufgaben und Rollen im Team

Wie im ersten Bild gezeigt, scheint es eine weit verbreitete Annahme zu sein, dass innerhalb eines Teams gern Aufgaben anderen zugeschoben werden bzw. die Ausreden, warum manches nicht gemacht oder erledigt wurde einfacher wird, da mehr "Schuldige" benannt werden können.

Dies mag dann passieren, wenn bei der Teamzusammenstellung etwas "schief gelaufen" ist oder aber innerhalb des Teams Konflikte nicht geklärt werden.
In der Regel helfen hier klare Instrumente wie eine Teamanalyse (um einen schnellen Überblick über das Team zu bekommen und vorhandene Potenziale freisetzen und nutzen zu können), Feedbackbogen an den Teamleiter oder Instrumente zur Klärung des Auftrag.

Bei der Zusammenstellung von Teams ist zu beachten, dass den einzelnen Mitgliedern ihren Stärken oder der Rolle im Team entsprechend, die Aufgaben zugewiesen werden.

Autor ILTIS GmbH

Dieses Thema beruht auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH. ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung neuer Geschäftssysteme, Prozesse, Strukturen, Profile und Kulturen.

Wenn Sie Fragen haben, rufen Sie uns einfach an.

ILTIS GmbH
Damit aus Strategien Handeln wird

 

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Tel: 07472 9839-0
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Internet: http://www.iltis.de

Quelle: Erfolgreiche Team-Moderation mit dem Boardingpaket.

Das TeamerBoard ist eine ergebnisorientierte, strukturierte und flexible Methode der ILTIS GmbH für die Team-Moderation. Es unterstützt Führungskräfte bei der ergebnisorientierten Moderation von einfachen Teambesprechungen bis hin zu mehrtägigen Teamentwicklungsseminaren.

 

Weitere Informationen

LENCIONI, Patrick: Mein Traum-Team. Oder die Kunst, Menschen zu idealer Zusammenarbeit zu führen. Übersetzt von Birgit Schöbitz. Campus-Verlag 2004. 237 Seiten. Gebunden. EUR 24,90 / SFR 43,70. ISBN: 3-593-37204-5. Die Bedeutung von Teamwork für den Erfolg eines Unternehmens ist unbestritten. Aber was können Manager tun, wenn ihr Team nicht (mehr) mitzieht? Was tun, wenn die demotivierte Marketingleiterin nur an ihre eigene Abteilung denkt? Was tun, wenn der Produktionsleiter den einzigen Schlüssel zum Erfolg in der Technologie vermutet? Die Antwort liegt in der Kunst, Menschen zu idealer Zusammenarbeit zu führen.

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