Tinkering

Wandel allein ist kein Erfolgsgarant

"Wenn Firmen sich mit Erfolg wandeln wollen, dürfen sie keinen permanenten Wandel anstreben."

Zu diesem Schluss kommt Eric Abrahamson, Professor für Organisationsverhalten und Veränderungsmanagement an der Columbia Business School in New York City. Über einen Zeitraum von 10 Jahren hat er Unternehmen beobachtet und die Auswirkungen von Veränderungen analysiert.

Unzählige drastische, schnell aufeinander folgende Veränderungsmaßnahmen führten in vielen Unternehmen dazu, die Akteure unter dem Motto - "Duck dich, der nächste Veränderungsschlag kommt bestimmt" - resistent gegenüber Wandel zu machen. Ganz davon zu schweigen, dass es durch diesen schnellen Wechsel oft unmöglich war, die mit einer Maßnahme oder Strategie verbundenen Mehrwerte auch nur annähernd zu realisieren.

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Wandel allein ist also kein Erfolgsgarant. Vielmehr steht eine Führungsspitze vor der Herausforderung, einen ausgewogenen Wechsel zwischen radikalen Einschnitten und organischen Veränderungen - Abrahamson nennt diese Tinkering und Kludging - zu praktizieren.

Denn auf die Einführung eines neuen Geschäftssystems muss erst einmal eine Phase kontinuierlicher und relativ kleiner Veränderungen folgen. Sie dienen dazu, die neuen Praktiken eher zu stabilisieren und zu verbessern statt sofort wieder durch neue zu ersetzen. Dynamische Stabilität nennt Abrahamson diese Phase.

Beispiele für solch einen nachhaltigen und an der bestehenden Kultur orientierten "Unternehmenswandel ohne Schmerzen" liefern General Electric als Vertreter der Old Economy und Barnesandnoble.com, ein Internet-Buchhändler, als Vertreter der New Economy. Mit dem Prinzip der dynamischen Stabilität haben es diese beiden Unternehmen geschafft, ihre Wettbewerbsposition zu verbessern.

Dynamische Stabilität erzielen

Es gibt drei Praktiken als Kennzeichen einer dynamischen Stabilität:

  • Tinkering (Tüfteln)
    Meister des Wandels sind Bastler von Weltformat, hat Abrahamson festgestellt. Sie entwickeln Problemlösungen und passen Produkte neuen Kundenbedürfnissen und Märkten an, indem sie Vorgefundenes neu kombinieren.
    Der Vorteil des Tinkering liegt darin, dass es weniger kostet, weniger destabilisierend wirkt und schneller ist als jede kreative Zerstörung und Neuerfindung.

  • Kludging (Improvisieren)
    Kludging ist ein Tüfteln im größeren Maßstab und unter Einbeziehen mehrerer Teilbereiche. (Vgl. Bricolage) Das können auch mal Leistungen sein, die bisher noch nicht zum Portfolio des Unternehmens gehören. Meistens finden sich die Fähigkeiten, Techniken oder Modelle jedoch "irgendwo im Hinterhof einer Organisation" (Abrahamson).
    Im Gegensatz zu Tinkering führt Kludging oft zum Aufbau einer neuen Organisationseinheit oder Abteilung. Barnes & Noble errichtete so beispielsweise sein Internet-Geschäft. CEO Stephen Rigio: "Alles war schon vorhanden ... Daher konnte unsere Online-Firma ohne riesige Kraftanstrengung starten."
  • Pacing (Schrittmachen)
    Jede Organisation muss ihren eigenen Veränderungstakt folgen. Besteht ein großer Nachholbedarf im Hinblick auf Veränderung, so muss der Wandel eher tiefgreifend und rasch erfolgen. Durchläuft das Unternehmen bereits einen rapiden Veränderungsprozess, so wird es eher darum gehen, eine Atempause einzulegen, um die neuen Handlungsweisen zu sichern und zu perfektionieren. (Vgl. auch Time Pacing)

Vier Handlungsleitsätze

Managern, die in ihrer Organisation eine dynamische Stabilität anstreben wollen, empfiehlt Abrahamson, sich in ihrem Handeln von folgenden vier Regeln leiten zu lassen:

  • Ungeniertes Nachahmen belohnen
  • Nicht das Rad neu erfinden, sondern bereits Vorhandenes nutzen, kann schnell und effektiv zu guten Lösungen führen. Das Zauberwort heißt hier "kreative Imitation": die besten Elemente eines Vorgehen, Werkzeugs oder Produktes werden aufgegriffen und an die veränderten Anforderungen angepasst.

    Es zahlt sich buchstäblich aus, eine Unternehmenskultur zu pflegen, in der kreative Imitation geschätzt und verschwenderische Innovation abgelehnt wird.

  • Einen Chief Memory Officer ernennen
  • Kreative Imitation setzt ein allen leicht zugängliches, gut funktionierendes Firmengedächtnis voraus. Sinnvoll ist es, die Aufgaben, vergangene Erfolgsrezepte, Fehler oder nicht realisierte Ideen aufzuspüren und zu erfassen, einem erfahrenen Mitarbeiter mit Durchsetzungsvermögen zu übertragen.

  • Bei Tinkering und Kludging möglichst auf interne Ressourcen und Fähigkeiten zurückgreifen, bevor dazu übergegangen wird, von außen kommende Elemente zu integrieren

  • Generalisten anwerben
    Auf Grund der Bandbreite ihrer Fähigkeiten können sie ungleichartige Ideen, Techniken, Verfahren und Kulturen miteinander verknüpfen. Deswegen sind Generalisten als Brückenbauer, Improvisatoren und Bastler die Schlüsselakteure für das Erzielen von dynamischer Stabilität.

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Stabilisieren, Verbessern oder Erneuern

In "Strategien erfolgreich verwirklichen" verfolgt Armin Anwander einen ähnlichen Ansatz. Um den Erfolg einer neuen Strategie zu sichern und auszubauen - die neuen Handlungsweisen sozusagen selbstverständlich werden zu lassen (vgl. auch Entwicklungspfad), gilt es, eine Atempause einzulegen, um das Neue zu stabilisieren, zu verbessern und gegebenenfalls zu erneuern.

Der Rahmen des geltenden Geschäftssystem wird dabei nicht verlassen. Erst wenn das Wertschöpfungspotenzial der aktuellen Strategie ausgeschöpft ist, folgt die nächste Phase eines grundlegenden Wandels, die einer Neudefinition des Geschäftssystems gleich kommt (4):

  • Stabilisieren
    Die Beherrschung der vorhandenen Geschäfts-, Handlungs- und Feedbacksysteme steht hier im Vordergrund. Das strategiegemäße Handeln der Akteure soll Alltag verankert werden (1). Orientierungsgrößen liefern die festgelegten Zielwerte.
  • Verbessern
    Die Zielwerte werden schrittweise erhöht. Sie lassen sich im Rahmen des bestehenden Geschäfts- und Handlungssystems erreichen, indem man das Wissen und die Erfahrungen der Akteure nutzt. Entscheidend ist es hier, ein wirkungsvolles Feedbacksystem zu installieren (2), um ihre Verbesserungsvorschläge aufzugreifen und umzusetzen.
  • Erneuern
    Ausgangspunkt bildet hier oft eine drastische Erhöhung der Zielwerte, die dann nur mittels massiver Eingriffe in das momentane Handlungssystem zu erreichen sind. Dementsprechend müssen die Akteure professionalisiert und das Feedbacksystem angepasst werden (3).

Dieses Zusammenspiel zwischen Stabilisieren, Verbessern und Erneuern kann im Sinne Abrahams auch als dynamische Stabilität bezeichnet werden.

Links und Literatur

  • Kommentar zu Abrahamsons Ansatz:
    http://www.webs.twsu.edu/enteng/papers/dixon.pdf
  • ABRAHAMSON, E. (2000) : Change Without Pain. In: Harvard Business Review. 4/2000. S. 75-79. Deutsche Übersetzung: ABRAHAMSON, E. (2001): Unternehmenswandel ohne Schmerzen. In: Harvard Businessmanager. 1/2001. S. 95-99. 
  • ANWANDER, Armin: Strategien erfolgreich verwirklichen: Wie aus Strategien echte Wettbewerbsvorteile werden. Zweite, erweiterte Auflage. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002. ISBN 3-540-42445-8.

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