Trennungsmanagement

Laut einer Wirtschafts-Studie der FH Köln kostet Angst in Unternehmen pro Jahr circa 50 Milliarden Euro. Dazu gehört beispielsweise der Leidensdruck der Führungskräfte und Personalverantwortlichen im Zusammenhang mit Kündigungen. Die Folgen: Es kommt zu Managementfehlern in Trennungsprozessen, die Unternehmen viel Geld kosten, den Gehenden oft bleibende seelische Schäden zufügen, die Produktivität senken und das Betriebsklima belasten.

Es steht viel auf dem Spiel: das Selbstwertgefühl des gekündigten Mitarbeiters, die Motivation der bleibenden Angestellten und damit auch die Produktivität des gesamten Unternehmens.

Auch Trennen will gelernt sein

Das Kündigungsschreiben im Postfach, peinlich berührte Kollegen, die es bereits vorher wussten, und der Chef ist nicht zu sprechen – auf einer Top-Ten der missglückten Kündigungsgespräche hat dieser Personalverantwortliche gute Chancen auf einen der vorderen Ränge.

Er hat nicht nur zwischenmenschlich vor dem zu entlassenden Mitarbeiter versagt, er hat auch dem Betriebsklima nachhaltigen Schaden zugefügt: Warum sollten die Kollegen sich weiterhin engagieren, für die Firma einsetzen, wenn das Unternehmen beziehungsweise der Vorgesetzte am Ende so mit einem Angestellten umspringt?

Einem Mitarbeiter zu kündigen, gehört sicherlich zu den unangenehmsten Aufgaben einer Führungskraft – ein Gespräch, das auf den ersten Blick nicht gut enden kann. Ist ja das erklärte Ziel der Unterhaltung, sich von dem Mitarbeiter zu trennen. Eine Belastung für die Führungskraft, die die „schlechte Nachricht“ überbringen muss; ein Konflikt, der programmiert scheint, mit weitreichenden Folgen für den Angestellten – zerplatzte Träume wie auch finanzielle Probleme.

Doch obliegt es dem Personalverantwortlichen, wie die Kommunikation der Kündigung vonstatten geht. Eine Trennung muss nicht zwangsweise im geschäftlichen „Rosenkrieg“ oder emotionalen Tiefschlag enden – das neue Schlagwort lautet „Trennungsmanagement“, mit dem Personalberater Führungskräfte rüsten für die vielfältigen Konfliktpotentiale einer Kündigung.

Die Botschaft: Auch Trennen will gelernt sein – wovon beide Seiten nur profitieren können. Die Führungskraft, die besser gerüstet unter weniger Druck das Gespräch führen kann – und der Mitarbeiter, der trotz einer Kündigung nicht das Gefühl vermittelt bekommt, sein Gesicht zu verlieren.

Die Art und Weise ist entscheidend

Nur wenige Personalentscheider sind vorbereitet auf die Führung von Kündigungsgesprächen. Selbst bei Berücksichtigung aller sozialen Aspekte berichten Manager immer wieder über Unwohlsein, Schlafstörungen und Herzbeschwerden vor einem Trennungsgespräch. „Das Entscheidende ist die Erkenntnis, selbst stets der Gesprächsführer zu sein und nicht das schwierige Gespräch aus der Hand zu geben“, so die Hamburger Karriere- und Managementberaterin Andrea Schottelius.

Für das anstehende Trennungsgespräch ließen sich mögliche Probleme definieren, die durch einen förderlichen Gesprächsaufbau wie in schwierigem Fahrwasser Tonne für Tonne passiert werden könnten. Auf gefürchtete Reaktionen könne sich der Personalverantwortliche zusammen mit einem Berater gezielt vorbereiten, so Schottelius.

Hier Tipps für Führungskräfte:

  • Achten Sie darauf, dass vor dem Gespräch mit dem Mitarbeiter keiner seiner Kollegen von der Kündigung erfährt.
  • Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor: Welche Faktoren machen die Kündigung unumgänglich? Wie können Sie auf mögliche Einwände reagieren?
  • Seien Sie ehrlich: Beschönigen Sie nicht die Situation, geben Sie Ihrem Mitarbeiter ein konstruktives Feedback.
  • Geben Sie ihm genügend Zeit für seine Reaktionen wie Wut oder Tränen: Bieten Sie gegebenenfalls ein weiteres Gespräch in ein paar Tagen an, wenn der Mitarbeiter sich wieder gesammelt hat.
  • Seien Sie auch in den nächsten Tagen stets offen für weitere Fragen des gekündigten Mitarbeiters.

Wie bei jeder Kommunikation ist auch im Kündigungsgespräch das „Wie“ entscheidend: Auf welche Art und Weise eine Nachricht übermittelt wird, ist oft nachhaltiger für das Gegenüber, als der eigentliche Inhalt. Was hängen bleibt nach einer „schlechten Nachricht“ wie einer Kündigung, ist zu erheblichem Teil auch das Gefühl, wie man als Mensch behandelt wurde.

Entscheidend ist das Selbstwert-Gefühl, das in einem Trennungsgespräch nicht leiden darf. Erfolge und Misserfolge eines Menschen beginnen bei seinem Selbstwert. Je rapider sich Veränderungen vollziehen, desto dringlicher werden Mitarbeiter mit einem gesunden Selbstwertgefühl gebraucht, denn nur sie fühlen sich neuen Herausforderungen gewachsen.

Und die „Daheimgebliebenen“?

Nicht nur die Gekündigten selber sind betroffen. Noch immer wird in vielen Unternehmen das Thema Entlassung tabuisiert. Aber spätestens mit den negativen Folgewirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter wird das Unternehmen / Führungskraft damit konfrontiert.

Hin und wieder ist es unumgänglich, sich mit Personalabbau zu beschäftigen, nicht nur in Krisenzeiten. Ein offener Umgang bzw. gutes Trennungsmanagement kann verhindern, dass

  • verbleibende Mitarbeiter orientierungslos durch die Gänge laufen,
  • die Gerüchteküche brodelt,
  • die Leistungsmotivation und Produktivität der verbleibenden Mitarbeiter sinkt
  • die Loyalität / das Vertrauen zum Unternehmen in Frage gestellt wird
  • leistungsfähige Mitarbeiter freiwillig das Feld räumen und
  • letztendlich Service, Qualität und der sogar der Kunde Teil dieser Wirkungskette werden.

Durch ein professionelles Trennungsmanagement können diese „Begleiterscheinungen“ minimiert werden. Besonderes Augenmerk ist hier auf die verantwortlichen Führungskräfte zu legen. Denn sie haben maßgeblichen Einfluss mit ihrem Verhalten:

  • Wie führen sie in Zeiten des Personalabbaus?
  • Wie gehen Führungskräfte mit der Stimmung der verbleibenden Mitarbeiter um?
  • Wie tragen sie mit ihrem Verhalten / Kommunikation dazu bei, dass verbleibende Mitarbeiter motiviert bleiben?
  • Wie verhindern Führungskräfte Frustration und Vertrauens- / Loyalitätsverlust der Mitarbeiter in dieser besonderen Situation?

Mitarbeiter beobachten ganz genau, wie sich das Unternehmen oder die Führungskraft verhält. Deshalb ist es gut, wenn schon frühzeitig festgelegt wird, wie die Kommunikation im Unternehmen aussieht und wer welche Rolle dabei übernimmt.

Für jedes Projekt, neue Strategie oder Veränderung wird eine Kommunikationsstrategie aufgesetzt. Fragen, wer ist wann und wie bzw. worüber zu informieren stehen dann im Mittelpunkt. Warum sollte dies im Trennungsmanagement anders sein. Denn: Wenn es dem Unternehmen schlecht geht, hilft nur Transparenz.

An erster Stelle stehen eine frühzeitige Information über geplante Rationalisierungsmaßnahmen durch die Geschäftsleitung sowie eine verbindliche Einhaltung der im Rahmen des Entlassungsprozesses getroffenen Vereinbarungen. Dies zeigte schon eine Studie „Nach der Veränderung“ im Jahr 2005.

Ein einheitliches Vorgehen der Führungsetage vermittelt Sicherheit und Glaubwürdigkeit. Viele Führungskräfte unterschätzen ihre Mitarbeiter. Oftmals sind faire, klare Worte angebrachter als Phrasen und leere Worthülsen. Mitarbeiter, die bleiben, sollten die Ziele, Strategien und Richtung kennen, um so weiterhin ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten zu können.

Auf Augenhöhe

Ein Trennungsprozess ist ohne Zweifel sehr konfliktanfällig. Wichtig ist zu wissen, was es zu beachten und welche Fehler es zu vermeiden gilt. Wenn man darüber hinaus eigene Verhaltensweisen und Einstellungen kennt, die die Gesprächsführung beeinflussen, sind entscheidende Voraussetzungen erfüllt, damit die Trennung ohne unnötige Kosten und mit möglichst geringen Verletzungen der Persönlichkeit aller Beteiligten vollzogen werden kann.

 

Eine „verantwortungsvolle“ Trennung ist immer ein Drahtseilakt – doch Personal-„Verantwortliche“ können lernen, mit den betroffenen Mitarbeitern ein zielführendes Gespräch zu führen - auf Augenhöhe.

Autorin

Autorin

Andrea Schottelius
Personal Management Coaching

Klosterstieg 8
20149 Hamburg

Tel: 040/ 4135 4033

E-Mail: info@dont-want-spam.AndreaSchottelius.de
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