Turnaround Management

Strategie- und Sanierungspläne schnell durchsetzen

"Wir haben einfach das Skalpell genommen und losgelegt. Der Patient bekam keine Betäubung und litt höllische Schmerzen. Aber immerhin wurde er wieder gesund."

Greg Brenneman (COO), der Continental Airlines vor dem Konkurs bewahrte
und wieder in ein florierendes Unternehmen verwandelte

Als Greg Brenneman bei Continental Airlines einstieg stand dem Unternehmen das Wasser bis zum Hals. Die Airline war berüchtigt für ihren schlechten Service, hatte gerade zwei Konkurse hinter sich, 10 CEOs in 10 Jahren verschlissen und bildete das Schlusslicht in sämtlichen Kundendienstbereichen.

Kaum verwunderlich, dass die Arbeitsmoral der Belegschaft gleichermaßen unter den Gefrierpunkt gesunken war. Es galt das Unternehmen vor dem Bankrott zu retten, die Liquidität wieder herzustellen, verlustbringende Strukturen im Unternehmen zu eliminieren, um neue Strategien aufzubauen, die mehr Rentabilität mit sich brachten.

Vor diesem Hintergrund ist Turnaround Management eine der anspruchsvollsten Aufgaben, die ein Manager übernehmen kann. Vor allem weil der Ausgang des Umstrukturierungsprozesses aufgrund der vielen miteinander verzahnten Komponenten meist völlig im Unklaren liegt.

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Umfang des Turnaround Managements

Professionelles Change Management wird vor allem in traditionellen Branchen oft vernachlässigt. Unternehmen versäumen es, sich an Strukturwandel oder wirtschaftspolitische Phänomene wie Liberalisierung und Deregulierungsmaßnahmen anzupassen. Drohende Konkurse sind auch nach verkalkulierten Fusionen oder Übernahmen nicht ungewöhnlich. Die Firmen stehen mehr oder weniger offensichtlich am Abgrund, die Bank droht mangels Bonität den Hahn zuzudrehen, die Mitarbeiter bangen um ihren Arbeitsplatz.

Wenn überhaupt noch Rettung in Sicht ist, dann nur durch schnell und konsequent durchgesetzte Strategie- und Sanierungspläne, die sich eben nicht primär am Kostenabbau orientieren, sondern alle Bereiche des Unternehmens betreffen: die Geschäftsleitung, die Finanzplanung, das Marketing, den Vertrieb und die Produktion. Es gilt neue Geschäftsfeldstrategien zu entwickeln, eine Umweltanalyse vorzunehmen und vor allem die Belegschaft von der Chance des Wandels zu überzeugen.

Das Aufgabenfeld des Turnaround Managements

Das Turnaround Management gründet auf unzureichenden oder gänzlich fehlenden Strategien, zu hohen Betriebskosten, stetig sinkender Arbeitsmoral und miserablem Kundenfeedback. Das Ziel ist das gegenteilige: Hohe Mitarbeiterzufriedenheit, Liquidität, geringe Fluktuation, erstklassiger Kundenservice und ein Ausbau der Marktstellung.

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Prämissen für einen erfolgreichen Start

Die bisherige Führungsriege, welche die Krise verschuldet, ist angesichts der misslichen Lage eher mit sich selbst als mit der Sache beschäftigt. Aufgrund fehlender Klarsicht und Distanz ist sie auch kaum in der Lage, eine Umkehr herbeizuführen.

Und selbst wenn sie es wären, übernehmen sie für frühere Fehler nur ungern die Verantwortung und sind ebenfalls kaum bereit, schlechte Entscheidungen rückgängig zu machen. Deshalb ist es meist unabdingbar, ein neues Team zu finden, das sich kompromisslos in den Dienst der Sache stellt.

Turnaround Manager stehen unter konstantem Zeit- und Erfolgsdruck und haben üblicherweise nicht viel Gelegenheiten über elegante Strategien und ihre fehlerlose Umsetzung nachzudenken. Dafür sind Zeit und Geld zu knapp. Pragmatismus und Schnelligkeit sind entscheidend. Es ist also zwingend, eine strategische Ausrichtung festzulegen, einzuschlagen und beizubehalten, ohne Rücksicht auf anders lautende Theorien.

Um die Angebotspalette zu optimieren müssen die Kundenwünsche einbezogen werden. Um diese auf ein einträgliches und realisierbares Maß zu reduzieren, kann es hilfreich sein, sie nicht nur zu fragen was sie wollen sondern auch danach wofür sie zu zahlen bereit sind.

Einnahmen sind oft wichtiger als Ausgaben. In Zeiten knapper Kassen ist die Ausgabenkürzung nicht unbedingt Allheilmittel, weil sie den Produkten schaden kann. Wichtigstes Gebot ist aber deren Verbesserung und die gilt es kompromisslos zu verfolgen.

Die Mitarbeiter müssen sich ihrer Bedeutung bewusst sein und Spaß an der Arbeit haben.

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Zielsetzungen des Turnaround Managements

Am erfolgreichsten ist ein Turnaround Management, wenn es sich auf wenige Ziele fokussiert:

  • Oberste Priorität hat die Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen. In diesem Zusammenhang wird die Absatzpolitik verbessert und die Zielgruppe neu angesprochen. Damit sollen die Einnahmen erhöht und der Gewinn gesichert werden.
  • Zweitens darf die Liquidität nicht aus den Augen verloren werden. Noch ein Grund, weshalb unrentable Geschäftsbereiche abgestoßen werden.
  • Die permanente Produktverbesserung ist der dritte Dauerbrenner.
  • Die Pflege der neuen Corporate Identity fällt gleichermaßen unter die wichtigsten Aufgabengebiete.

Offene Kommunikation

Auf dem Weg der Umstrukturierung müssen alle im Sinne des Grundsatzes der Teamplayer an einem Strang ziehen, und dies reicht sprichwörtlich vom Vorstandsvorsitzenden bis zum Gepäckträger. Offene Kommunikation ist dabei äußerst wichtig. Die Mitarbeiter müssen langsam erfahren, dass ihr Engagement und ihre Meinung respektiert und geschätzt werden, dass ihnen Informationen nicht willentlich vorenthalten werden und sie von Aktivitäten oder Plänen womöglich erst aus der Zeitung erfahren.

Aufrichtigkeit, Würde und Respekt gegenüber den Mitarbeitern ist das A und O. Insbesondere angesichts der vorherigen misslichen Lage, in der Freunde gefeuert, sie im Unklaren gelassen und in der ständigen Angst lebten, ihren Arbeitsplatz ebenfalls zu verlieren. Mitarbeiterinformationsveranstaltungen, die möglichst vom CEO selbst abgehalten werden, schwarze Bretter und Newsletter sind dabei sehr hilfreich (Vgl. Strategiekommunikation).

Im Zuge des veränderten Betriebsklimas und des Aufbaus einer wieder engeren Bindung an das Unternehmen sind auch Hemden mit Firmenlogo und ähnliches, gelegentliche Betriebsfeste und vor allem die Beteiligung am Unternehmen in Form von Stock Options maßgeblich von Bedeutung.

Links und Literatur:

  • BRENNEMAN, G. (1999): „So retten wir Continental Airlines.“ In: Harvard Businessmanager. 2/99.
  • HAHN, D. / TAYLOR, B. (1999): Strategische Unternehmensplanung. Strategische Unternehmensführung. Heidelberg 1999.

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