Verhandlungstechniken

Verhandeln unter Druck – Was wir aus der Kuba Krise lernen können!

Die gängigen Verhandlungen im Management, Verkauf oder Einkauf werden von den Mitarbeitern und Managern meist sicher beherrscht. Es handelt sich um Routineabläufe und die Ergebnisse sind oft gut und vor allem akzeptiert.

Was aber tun, wenn sich eine außergewöhnlich komplexe Situation auf tut, bei der die gängigen Verhandlungstechniken und Handlungsweisen nicht mehr ausreichen? Wenn sehr viel auf dem Spiel steht und der Druck enorm ist? Die Kuba Krise gehört zweifellos zu einer der außergewöhnlich komplexen Verhandlungen der neueren Zeit. Anhand dieses Beispiels werden drei Basistechniken zur Bewältigung überraschender und außergewöhnlich komplexer Verhandlungen aufgezeigt.

Was war passiert?

Im Oktober 1962 entdecken die US-Amerikaner mittels eines Spionageflugzeugs, dass auf Kuba russische Abschussrampen für atomare Mittelstreckenraketen aufgebaut wurden. Die Welt schlittert innerhalb der nächsten Tage und Wochen in die größte Krise seit Ende des zweiten Weltkriegs und der atomare Overkill nahm fast seinen Lauf.

Die Menschheit war am Rande des Abgrunds.

Geprägt war die Situation durch die vielschichtigen Meinungen über die richtige Vorgehensweise auf der amerikanischen Seite und dem undurchsichtigen Verhalten der UdSSR Diplomaten, die gegenüber den Amerikanern in Washington offiziell keinerlei Informationen oder Statements zur Stationierung abgaben. Unsicherheit, Anspannung, Angst vor Gesichtsverlust und einem Angriff auf die Mega Städte New York, Chicago oder Washington bildeten die Grundlage für weitere Entscheidungen.

1. „Thinking out of the box“

In einer solchen Situation funktionieren die mechanischen Handlungsanweisungen nicht mehr, vielmehr ist es erforderlich neue Wege zu beschreiten und mit Kreativität zu agieren.

Kennedy setzte zu allererst ein bis dahin gar nicht existierendes Executive Commitee  (ExComm) ein. Die ExComm war ein 15-köpfiges Beraterteam aus den unterschiedlichen Ministerien, engen Vertrauten des Präsidenten und verschiedenen Militärs, die in diesem Komitee alle gleichberechtigt waren. Damit brach Kennedy alte Strukturen auf, um neue Ideen für neue Probleme zu bekommen. Allein diese Aktion war sicher einer der wesentlichen Erfolgsgaranten in dieser Krise.

2. Strategische Alternativen

In außergewöhnlich komplexen Verhandlungen sind strategische Alternativen häufig der Schlüssel zum Erfolg. Erforderlich ist dafür

  • Flexibilität und Kreativität im Denken
  • Informationsmanagement, darunter versteht man die Beschaffung von Informationen und die Verhinderung von Informationsabfluss
  • ein Perspektivenwechsel

Die Aufgabe der ExComm war es, strategische Alternativen auszuloten, zu diskutieren und sich auf eine Alternative zu einigen. Um Zeit für diese strategischen Untersuchungen zu gewinnen, musste verhindert werden, dass die sowjetische Führung Kenntnis davon erhielt, dass die Amerikaner bereits von der bevorstehenden Inbetriebnahme im Bilde waren. Aus diesem Grund nahm Kennedy selbst seine Amtsgeschäfte wie üblich war, er zeigte sich in der Öffentlichkeit, hielt Reden und reiste in den USA. Des Weiteren sollte verhindert werden, dass aufgrund einer täglich vorfahrenden großen Wagenflotte, auf der sowjetischen Seite Argwohn entstand. Hierzu reisten die hochgestellten Mitglieder der ExComm teilweise zu siebt in Kleinwagen an. Nach außen „business as usual“ und die eigenen Reihen geschlossen halten, dies hilft Zeit für eine gründliche strategische Betrachtung zu gewinnen und einen ungeregelten Abfluss von Informationen zu verhindern.

Zurück zur eigentlichen Aufgabe der ExComm, Handlungsalternativen zu erarbeiten. Insgesamt sechs alternative Vorgehensweisen  wurden diskutiert und letztendlich ist die Seeblockade durchgeführt worden. Die Betrachtung der Situation aus den Augen der Gegenpartei, ein so genannter Perspektivenwechsel, führte dazu die Gründe des Kremls für die Stationierung der Raketen auf Kuba zu verstehen und entsprechende Verhandlungsvorschläge zu unterbreiten.

3. Konsequentes Handeln

Um die Stationierung weiterer Raketen zu verhindern und den Abzug der bereits installierten Systeme zu erreichen, entschlossen sich die US-Amerikaner zur Seeblockade Kubas. Diese Alternative bot sowohl die Möglichkeit Entschlossenheit zu zeigen, in der die erforderliche Toleranz mit abgedeckt war. Die Toleranz zeigte sich darin, dass der zu Beginn gezogene Radius der Seeblockade von 500 Meilen verringert wurde, um der sowjetischen Seite mehr Zeit für eine Entscheidung zu geben. Alle sowjetischen Schiffe drehten ab.

Im weiteren Verhandlungsverlauf, flankiert von Provokationen, Missverständnissen und gesundem Menschenverstand, wurde eine Einigung über den Abbau der Systeme gefunden. Der atomare Overkill war vorerst gebannt.

Weitere Informationen

Dieser Artikel ist in Zusammenarbeit mit Jörg Bothe entstanden. Jörg Bothe berät und coacht Unternehmen in Verhandlungen des gesamten Verkaufsprozesses. Als Ghost Negotiator ist er der Strippenzieher im Hintergrund

Tagcloud

Instrument intrnational Organisation Marketing Community Personal IT Entscheidung Veränderung Strategie Mensch Vision Social Media Verhalten Methode Datenschutz Kunden Krise Führung Unternehmen Bewerberauswahl Erfolg Internet Börse Management Commitment Konkurrenz Innovation Mitarbeiter Ideen Wachstum Motivation Akzeptanz Kommunikation Orientierung Produkt Prozess Markt Ablauf Planung Emotion Loyalitätsmarketing Verkäufer Zielgruppe Karriere Psychologie Wissensmanagement Führungskraft Wettbewerb Widerstand Information Mentoring Image Konflikt Trend Ziele Coaching Grundsätze Qualitätsmanagement Lernen Recruiting Mediation Kennzahlen Organisationsentwicklung Projekt Office Präsentation Kundenbindung Macht Nachhaltigkeit Mitarbeitermotivation Projekt Messung Zukunft Erfahrungswissen Qualität social network Kundenrückgewinnung Unternehmenskultur Kundenzufriedenheit Markterfolg Finanzierung Marke Authentizität E- HRM Kommunikationsmodell Gehirntraining Projektmanagement Potenzial Telefonie Kultur Prioritäten Führungstipps Netzwerk Zielvereinbarung Team Mitarbeitergespräch Kompetenz CMS Navigation Beratung Regeln Profit Intelligenz Intuition Vertrieb Modell CRM Veränderungsprozess Value Change-Management ILTIS Anwenderbetreuung System Kulturkompetenz Ethik Risiko Demographie Management by Mitarbeiterbefragung Führungsstil Netzwerksicherheit CSR Energie Corporate Service Kreativität Manager Outsourcing Controlling Medien IT-Trend Wandel Verhandlung Event Leadership Potenzialentwicklung Mitarbeiterzufriedenheit Werte Charisma Assessment Science of Happiness at Work Kündigung Verwaltung Navigationsinstrument Verbraucher Produktion Visualisieren Strategieverwirklichung Touchpoint Weiterbildung Checkliste Kundenloyalität Anforderungsprofil Empfehlungsmarketing E-Mail Dynamic Experience Diversity High Potentials Souveränität Unternehmenskommunikation Leistung Knigge Umwelt Mitarbeiterbindung Verwaltung Kommune Resilienz Mobile Marketing Mobile Erreichbarkeit Hörbuch Altersstruktur Research Business-Ettikette Literatur Change Management Training Literatur Vertrieb Akquise Kommunalberatung Burn-Out Moderation Bürgermeister IT-Infrastruktur

Neues bei ILTIS

Lean Services

Wie Sie den Change vom Kostenfaktor hin zum Qualitätsdienstleister meistern

Das erfahren Sie bei uns