Virtuelle Kooperationen

eine kostengünstige Variante, dem Wettbewerb standzuhalten?

"Imagine that it is now the year 2015... Today, nearly every task is performed by autonomous teams of one to ten people, set up as independent contractors or small firms, linked by networks, coming together in temporary combinations for various projects, and dissolving once the work is done."
R.J.Laubacher, T.W.Malone et al.: Two Scenarios for 21st Century Organizations, Massachusets Institute of Technology 1997

Unternehmen sehen sich der Herausforderung gestellt, neue Wege bei Kooperationen einzuschlagen, um dem Wettbewerb standhalten zu können. Das erklärt, warum virtuelle Kooperationen als Variante neben Projektgruppen, Joint Ventures oder Netzwerken als kostengünstige Alternative wieder in den Vordergrund rücken.

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Virtuelle Kooperationen - Arbeitsmodell der Zukunft oder Utopie der Hierarchielosigkeit?

Zunehmende Virtualisierung der Arbeitsstrukturen durch den Einsatz moderner Kommunikationstechnologie stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Virtuelle Kooperationen stellen ein wichtiges Beispiel für zukünftige Arbeitsorganisation dar.

Virtuelle Kooperationen als neue Form der Arbeitsorganisation greifen immer stärker um sich. Laut einer Studie der Deloitte-Consulting gibt es in großen Unternehmen zahlreiche solcher Communities of practice.
Das Massachusets Institute of Technology (MIT) in Cambridge hat in einem Arbeitspapier zwei alternative Szenarien dargestellt, wobei die zunehmende Virtualisierung und Netzwerkbildung die Basis eines Szenarios darstellt, das besonders für kleinere Unternehmen oder als project-to-project-Management in größeren Firmen Einzug halten wird.

Gründe und was sich dahinter verbirgt

Eine Definition ist so gut wie unmöglich. Unter diesem Stichwort finden sich verschiedenste Begrifflichkeiten auf verschiedensten Ebenen:

  • Im Internet finden sich virtual communities oder online communities als regelmäßige discussion boards zu vorgegebenen Themen.
  • Im Cyberspace werden damit im virtuellen Raum kommunizierende Menschen bezeichnet.
  • In Unternehmen werden damit häufig temporäre Arbeitsteams bezeichnet.
  • Freelancer nennen sich diejenigen, die sich nach außen als einheitliches Unternehmen präsentieren, z.B. das Unternehmen Linux, das aus einem Netzwerk unabhängiger Programmierer ohne feste Organisationsstruktur besteht.

Je nach Definition und Ausrichtung ergeben sich folgende Gemeinsamkeiten virtueller Kooperationen:

  • Virtuelle Kooperationen sind informelle, meist aus sich selbst entstandene Gruppen. Sie agieren selbstorganisiert.
  • Virtuelle Kooperationen entstehen -just in time - in Situationen, die flexibles, rasches Handeln und gemeinsames Agieren nötig machen.
  • Sie existieren eine begrenzte Zeit - begrenzt durch den Bedarf, den Nutzen.
  • Sie bilden sich informell aus Experten zu einem bestimmten Thema.
  • Sie arbeiten in Form hierarchiefreier Gruppen zusammen. Sie haben keinen festen Raum, oft sind die Mitglieder über ein Unternehmen verstreut oder gehören verschiedenen Unternehmen an ( Virtuelles Unternehmen).
  • Oft wechseln die Mitarbeiter durch veränderten Bedarf.
  • Sie nutzen modernste Kommunikationstechnologie wie Internet, Videokonferenzen, Groupware-, Workflowmanagement-, Dokumentenmanagement- und ERP-Systeme und verzichten dabei auf aufwendige persönliche Zusammenkünfte.

Widmet man sich dem Thema genauer, ergeben sich eine weitere Vielzahl von Gründen für die Entstehung virtueller Kooperationen. Interessant sind vor allem vier Aspekte vor dem Hintergrund der sich immer schneller veränderten internationalen Marktbedingungen:

  • Personalisierte Produkte
    Der Kunde hat einen immer größer werdenden Einfluss auf die Produktionsabläufe. Denn traditionell wird ein Produkt "fertig" entwickelt und dann dem Kunden vorgestellt worden. Heute gibt es personalisierte Produkte, heißt, die Bedürfnisse und Vorstellungen des Kunden können optimal befriedigt werden. Kompetenzen und Ressourcen können im Aufbau von virtuellen Kooperationen entsprechend dem Produkt zusammengelegt werden: Die Wertschöpfungskette wird dynamisch – also personalisiert – angepasst.
  • Spezialisierte Produkte
    Die Nachfrage nach spezialisierten Produkten steigt immer weiter, dadurch auch die Spezialisierung in Kompetenz und Ressource. In virtuellen Kooperationen können sich die einzelnen Beteiligten auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und spezialisieren. Und die Möglichkeit je nach Bedarf die Passenden Kompetenzen neu hinzuzufügen erlaubt es, schnell komplexe und spezielle Konfigurationen entstehen zu lassen und somit die Basis für die Entwicklung von speziellen Produkten zu schaffen.
  • Kürzere Produktzyklen
    Wie schon oben erklärt, kann in vergleichsweise kurzer Zeit eine Produktionskette geschaffen werden: dies bedeutet einen Wettbewerbsvorteil hinsichtlich der Time-to-Market-Zeitspanne. Entgegen traditionell agierenden Formen sind AGBs, verwendete IuK-Systeme und das Verhältnis der Beteiligten in virtuellen Kooperationen in der Regel schon vor dem Bedarfsfall geregelt, so dass die Produktionskette reibungslos verläuft. Realisierungschancen und -risiken können besser eingeschätzt werden, da die Kompetenzen und Ressourcen der einzelnen Partner bekannt sind.
  • Globaler Wettbewerb
    Zwei Auswirkungen lassen sich festmachen: der heimische Markt wird durch Konkurrenten intensiviert, und Unternehmen versuchen im Ausland ihr Absatzpotenzial zu vergrößern. Dies kann dadurch verstärkt werden, dass durch virtuelle Kooperationen personalisierte und spezialisierte Produkte durch die schnellere Sicherstellung der Produktionskette geschaffen wird.

(Quelle: Gründe für die Entstehung virtueller Kooperationen, www.ec-kooperationen.de)

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Virtuelle Kooperationen als Herausforderung an die Strategieverwirklichung der Unternehmen

Selbstorganisation ist eine grundlegende Voraussetzung für die Bildung virtueller Gemeinschaften.
Ergebnisse zu verantworten, aber gleichzeitig auf Kontrolle zu verzichten, ist eine Herausforderung für die Führungskräfte im Rahmen der Strategieverwirklichung.
Es scheint deshalb unverzichtbar, vorbereitend und begleitend Maßnahmen zur Unterstützung kooperativer Zusammenarbeit umzusetzen und deren Arbeit und Ergebnisse in die Strategie des Unternehmens einzubinden.

Welche Potenziale ergeben sich durch virtuelle Kooperationen?

Lesser und Storck schlagen im IBM Systems Journal vor, die community of practice als "an engine for the development of social capital" anzusehen.
Virtuelle Kooperationen bieten Chancen für die Mitarbeiter und Wertschöpfung für das Unternehmen. Das Verhalten im beruflichen Miteinander wird sich ändern und die Geschäftsabläufe positiv beeinflussen. Dies ist die Folge

  • der auf Vertrauen und gegenseitiger Verpflichtung basierenden Zusammenarbeit,
  • einer gemeinsamen Sprache und
  • dem Zusammenhalt, der aus der gemeinsamen Beschäftigung mit einem Thema entsteht.

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Eine weitere Form, wie virtuelle Kooperationen unterschieden werden können, ist die Differenzierung nach horizontaler oder vertikaler bzw. diagonale Ausrichtung. Dies hängt davon ab, welchen Aspekt man in den Vordergrund stellt und welche Potenziale freigesetzt werden sollen:

  • Die Optimierung von Mengen wie bspw. im Einkauf oder der Nutzung von Ressourcen (vertikale Kooperation). Die Koordination der Prozess innerhalb der Produktion bzw. die Kooperation mit vor- und nachgelagerten Prozessstufen ermöglicht es Organisation aus unterschiedlichen Produktionsstufen Zusatzleistungen anzubieten oder den Kundenservice zu verbessern.
  • Die Optimierung von Prozessen bspw. den Schnittstellen innerhalb der Wertschöpfungskette oder Wissensmanagement (horizontale Kooperation). Diese Kooperationen bieten sich für Organisationen an, die auf gleichem Gebiet tätig sind. Neben dem Austausch von Erfahrungen können gemeinsame Marktforschung aber auch gemeinsame Produktionsanlagen genutzt werden. Diese Effekte führen zu Kostensenkungen.
  • Die Zusammenarbeit kann branchenübergreifend erfolgen, um so zum Beispiel kundenspezifische Nachfragen entgegenzukommen (diagonale Kooperation). Es findet eine Wissens- und Leistungskombination statt.

Sucht man nach neuen Ideen für eventuelle Kooperationen bzw. Best-Practise-Beispiele sind folgende Fragen hinsichtlich der Recherche hilfreich:

  • Wie sieht die Abdeckung der Wertschöpfungskette aus bezüglich F&E,;Marktforschung, Einkauf / Beschaffung?
  • Wie ist die Ausrichtung der Kooperation, also welche Aspekte sind dadurch optimiert worden (horizonale, vertikale oder diagonale Ausrichtung)?
  • Wie hoch ist die Intensität der Kooperation? Handelt es sich um einen Erfahrungsaustausch? eine wechselseitige Spezialisierung oder handelt es sich schon um ein virtuelles Unternehmen?
  • Wie sieht die Partnerstruktur, -größe, -anzahl und Partnerherkunft innerhalb der Kooperation aus?
  • Welcher Zeithorizont liegt der Kooperation zugrunde (kurzfristig, mittel- oder langfristig)
  • Wie sieht die Bindung innerhalb der Kooperation aus? Bestehen Vereinbarungen oder Verträge?

(Quelle: Gründe für die Entstehung virtueller Kooperationen, www.ec-kooperationen.de)

Wie sehen sich die Mitglieder einer virtuellen Kooperation selbst?

Die Arbeit in einer spontanen themenbezogenen Gruppe ist heutzutage für viele Mitarbeiter Alltag - in sporadischer Form. Dies wird meist als Abwechslung von der normalen Routine und als inspirierend empfunden.

Anders sieht es jedoch aus, wenn das Arbeitsleben prinzipiell und durchgehend von solchen Strukturen geprägt ist. In einer Studie des Massachusets Institute of Technology (MIT) wurde festgestellt, dass feste Strukturen und eine konstante Organisation eine wichtige Größe für die Mitarbeiter darstellen.
"Perhaps most importantly, we derive much of our sense of identity and belonging from these stable communities that we call "home" as temporary projects come and go." (R.J. Laubacher/T.W. Malone, 1997)

Dies wirft wiederum die Frage nach stringenter und konsequenter Strategieverwirklichung im Unternehmen auf, da sich sonst Mitarbeiter im virtuellen Raum verlieren könnten, d.h. die Anbindung an das Unternehmen bzw. die Identifizierung mit dem Unternehmen verloren ginge.
Diese Gefahr zunehmender Virtualisierung und der Verringerung direkter sozialer Kontakte ist ein kaum erforschtes Gebiet, dem in Zukunft Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte.

Die Strategieverwirklichung soll virtuelle Kooperationen als frei schwebende Satelliten dabei unterstützen, eine feste Verbindung zum Unternehmen zu halten.
Nur wenn virtuelle Kooperationen innerhalb des Unternehmens auf einer klar definierten strategischen Planung agieren, bleiben sie mit der übergeordneten Struktur verbunden und verlieren sich nicht im All.

Links und Literatur

  • Aus: Gründe für die Entstehung virtueller Kooperationen, www.ec-kooperationen.de. Dort finden Sie auch eine Vielzahl diverser Förderprogramme und -initiativen der Bundesministerien sowie Links zu den Förderdatenbanken in der Linkliste
  • An der Universität Landau:
    http://www.uni-landau.de
  • Der zitierte Beitrag im IBM Journal 4/2001 steht unter:
    http://www.research.ibm.com

Weitere Literatur finden Sie bei:

  • http://kooperationswissen.de: Das Transferprojekt "Unternehmensverbund des Jahres" stellt einen Ansatz dar, der die Verbreitung des Vernetzungsgedankens kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) fördern und bestehende Vorbehalte gegenüber unternehmensübergreifender Zusammenarbeit ausräumen soll.
  • Interkulturelle Zusammenarbeit in virtuellen Kooperationen
  • Virtuelle Unternehmen - Virtuelle Kooperationen: Überblick über die bestehenden Alternativen
  • Robert J. Laubacher, Thomas W. Malone et al: Two Scenarios for 21st Century Organizations: Shifting Networks of Small Firms or All-Encompassing "Virtual Countries"?, Massachusets Institute of Technology 1997

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