Virtuelles Unternehmen

Organisationsform der Zukunft?

Das Konzept des virtuellen Unternehmens stellt im wachsenden Kosten-, Innovations- und Wettbewerbsdruck der globalisierten Märkte eine völlig neue strategische Option dar. Euphorische Befürworter sehen darin sogar die Organisationsform der Zukunft, da es die vorübergehende Bündelung verschiedener Fähigkeiten aus verschiedenen Branchen erlaubt.
Besonders in Märkten mit stark komplexen Produkten und hoher Unsicherheit ermöglicht diese Strategie den beteiligten Unternehmen dadurch die nötige Flexibilität und Agilität.

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Im virtuellen Unternehmen kooperieren Unternehmen, Institutionen oder Einzelpersonen dezentral auf Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses. Unter Konzentration auf ihre jeweilige Kernkompetenz erfüllen sie zusammen nur einen Geschäftszweck. Gegenüber Dritten treten sie dabei als einheitliches Unternehmen auf, das Produkte oder Dienstleistungen erstellt.

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Lebensphasen eines virtuellen Unternehmens

Als aufgabenspezifisches Arrangement von Organisationseinheiten und Kernkompetenzen ist der Zusammenschluß zum virtuellen Unternehmen mit Organisationsformen wie dem Joint-Venture, dem Konsortium und der strategischen Allianz verwandt.

Wichtiges Abgrenzungsmerkmal ist der temporäre Charakter der Kooperation. Es lassen sich vier klassische Lebensphasen eines virtuellen Unternehmens unterscheiden, nämlich Anbahnung und Partnersuche, die Vereinbarung gefolgt von der die Durchführung der Kooperation und die anschließende Auflösung.

Nach Erfüllung oder Hinfälligkeit des Geschäftszweckes, zu dessen Realisierung das virtuelle Unternehmen gebildet wurde, gehen die Beteiligten also wieder getrennte Wege. Es liegt auf der Hand, dass damit ganz besondere Herausforderungen entstehen.

Leistungserstellung orientiert am Kundennutzen

Die Idee des virtuellen Unternehmens greift den Trend zur Optimierung der eigenen Wertschöpfungskette - also der Konzentration eines Unternehmens auf seine Kernkompetenz auf und entwickelt diese Idee weiter. Dabei werden mögliche Nachteile des Kernkompetenz-Konzeptes für den Endkunden vermieden. Denn vor allem wenn viele Produzenten und Dienstleister innerhalb einer Leistungskette zusammen arbeiten und jeder von ihnen sich stark auf „seinen“Teilabschnitt fixiert, erweist sich das aus Perspektive des Kunden häufig als problematisch.

Anders beim virtuellen Unternehmen: der Kunde erhält die Leistung quasi aus einer Hand. Als deren Finger sind die hochspezialisierten Kooperationspartner zu sehen.

Dabei erfolgt die Leistungserstellung dezentral unter Nutzung geeigneter Informations- und Kommunikationstechnologien. Das bedeutet, dass sich die Beteiligten räumlich nicht bewegen.

Durch die Beschränkung des Geschäftszweckes einerseits und die relative Kurzlebigkeit eines virtuellen Unternehmens andererseits kann zudem auf die Institutionalisierung zentraler Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsfunktionen verzichtet werden. Insgesamt wird ein Maximum an Wirtschaftlichkeit bei hoher Flexibilität und schnellen Reaktionszeiten verwirklicht.

Links und Literatur

  • Ein Foliensatz zum Thema Virtuelles Unternehmen:
    http://www.informatik.uni_ybremen.de
  • HARVARD BUSINESSMANAGER (1999): Strategie/Planung: Partner im virtuellen Unternehmen. Autor: KONRADT, U. In: Harvard Business Manager 3/1999, S. 103-107.

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