Wertorientierte Unternehmensführung

Unternehmenswerte steigern

"Wir wollen den Wert unseres Unternehmens dauerhaft und nachhaltig steigern, die Ertragskraft weiter verbessern und profitabel wachsen."
Jürgen E. Schrempp, ehem. Vorstandsvorsitzender
DaimlerChrysler AG

"Soll die wertorientierte Steuerung des Gesamtunternehmens wirklich gelingen, muss der Shareholder-Value-Ansatz nicht nur das Handeln der Verantwortlichen bestimmen, sondern er muss auch auf allen Ebenen der Organisation systematisch verankert werden."
Sina Afra und Dr. Christian Aders, Den Firmenwert dauerhaft
steigern, HBM 03/2001

Folien Download, PDF 24 kB »

Die wertorientierte Unternehmensführung, im angloamerikanischen Sprachraum Value Based Management (VBM) genannt, zählt zu den wichtigsten Managementtrends und Geschäftsphilosophien. Anstatt auf die althergebrachten Ziele wie Umsatz oder Gewinn konzentriert sich die strategische Unternehmensführung auf die Steigerung von Unternehmenswerten.

Eine Schlüsselrolle dabei spielt die Steigerung des Shareholder-Value als Teil des Stakeholder-Value. Ein Unternehmen zielt darauf ab, den Kapitalgebern einen höheren Nutzen zu bieten wie seine Konkurrenten. Als entscheidende Messgröße dient das Ausmaß, in dem der Wert des Eigenkapitals maximiert wurde.

Nachhaltiger Erfolg hängt demnach von der Steigerung der Nutzenpotenziale ab. Dreh- und Angelpunkt sind die Führungskräfte, die bestrebt sind, über passende Führungs- und Kompensationssysteme sowie das Berichtswesen, wertsteigernde Strategien erfolgreich zu implementieren.

Schwerpunkte des VBM

Wertorientierte Unternehmensführung konzentriert sich nicht allein auf eine angemessene Verzinsung für die Shareholder, sondern gleichermaßen auf innovative Produkte und attraktive Serviceleistungen für die Kunden. In puncto Mitarbeiter liegt der Fokus auf sicheren Arbeitsplätzen, einem guten Betriebsklima und entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen.

Generell kann ein Unternehmen nur dann erfolgreich sein, wenn es die Interessen aller Anspruchsgruppen (Stakeholder) berücksichtigt. Von wertorientierter Unternehmensführung im eigentlichen Sinne ist tatsächlich nur dann zu sprechen, wenn ihre Implementierung eine Veränderung der Führungsprozesse nach sich zieht und sich in der Corporate Identity widerspiegelt.

Das VBM, das sich an den Prinzipien des Total Quality Managements anlehnt, soll die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens verbessern. Es liefert gleichzeitig Instrumente, wie etwa das Werttreiber Modell (value driver) oder die Balanced Scorecard, die den Stakeholdern die wertorientierten Strategien plausibel macht.

Wertorientierte Unternehmensführung bezieht sich auf Aktiengesellschaften, die im Zuge der Internationalisierung die Notierung an der New Yorker Börse planen. Dies setzt die Bilanzierung gemäß der international anerkannten Rechnungslegung U.S. GAAP (U.S. Generally Accepted Accounting Principles) voraus. Damit einher gehen veränderte externe Berichterstattung und eben solches Rechnungswesen sowie modifizierte interne Steuerungsinstrumente.

Der weltweit am meisten geachtete Rechnungslegungsstandard U.S. GAAP zieht im übrigen die Erwartung seitens der Shareholder nach einer aktionärsfreundlichen Informationspolitik nach sich (Investor Relations) .

Die Steuerung nach U.S. GAAP

Folien Download, PDF 25 kB »

An US-Börsen notierte Konzerne werden mit betriebswirtschaftlichen Kenngrößen gesteuert, die den Standards der internationalen Rechnungslegung oder International Financial Reporting Standards (IFRS ) entsprechen. Auf operativer Ebene gehören zu den Steuerungsgrößen nach U.S. GAAP:

  • Operating Profit (Betriebsergebnis)
    Der Operating Profit (= Erträge minus Aufwände) beinhaltet jedoch mehr als das Betriebsergebnis nach deutschem Handels- oder Steuerrecht. Im Operating Profit nach U.S. GAAP sind sowohl außerordentliche Erträge wie aus dem Verkauf von Anlagevermögen als etwa auch periodenfremde Erträge enthalten.

  • Net Assets (Bruttokapital)
    Unter Net Assets wird das in eine Geschäftseinheit investierte Kapital verstanden. Vereinfacht dargestellt handelt es sich um das Anlagevermögen zuzüglich eines Teils des Umlaufvermögens (ohne kurzfristige liquide Mittel).

  • RONA (Return on Net Assets)
    RONA steht für Bruttokapitalrendite und errechnet sich wie folgt:
    (Operating Profit / Net Assets) x 100 = Z%
    Ein Beispiel: (150 Mio. ? : 900 Mio. ?) x 100 = 16,6%
    RONA stellt nichts anderes als eine in einer Periode erzielte Gesamtkapitalrendite nach amerikanischer Rechnungslegung dar, das heißt ein Ergebnis, welches angibt um wieviel Prozent sich das investierte Kapital verzinst hat.

  • Added value (Wertbeitrag)
    Added value ist der Operating Profit minus (M % x Net Assets).
    Ein Beispiel: 150 Mio. € - (15 % x 900 Mio.€) = 15 Mio. € Wertbeitrag.
    Die Erwartungen der Shareholder an die Verzinsung des eingesetzten Kapitals wird als Mindestverzinsungsanspruch bezeichnet. Der Wertbeitrag drückt nun aus, um wieviel Geldeinheiten der Operating Profit den Anspruch auf Mindestverzinsung übersteigt. Dieser Mehrwert ist wichtig für langfristiges Wachstum und neue Investitionen.

Strategische Steuerungsgrößen

Cash Flow (Zahlungsmittelüberschuss)

Der Cash Flow berechnet sich aus Einzahlungen minus Auszahlungen. Er drückt aus, wieviel Geld in einer Geschäftseinheit während einer bestimmten Periode geflossen ist und am Ende der Periode noch in liquider Form zur Verfügung steht. Auch diese Kenngröße ist für das zukünftige Wachstum einer Geschäftseinheit von Bedeutung.

Net Present Value (Barwert)

Der Net Present Value berechnet sich aus auf (CF1 im 1. Jahr +...+ CFN im n. Jahr) : 1,M hoch N. Ein Beispiel: (10 + 80 + 30) : 1,15 hoch 3 = 88 Mio.

Der Barwert errechnet sich aus den mit dem Mindestverzinsungsanspruch diskontierten zukünftig erwarteten Cash Flows. Diese sind allerdings reine Schätzung der Finanzexperten einer Geschäftseinheit. Dahinter steckt die Frage, ob sich eine Investition lohnt oder nicht (Investitionsbewertung).

Links und Literatur

  • Aus: Homepage des VBM Resource Center liefert einen guten Überblick (englisch).
  • Aus: Hintergrundinformationen, wie VBM entstanden ist (englisch): http://cesj.org/vbm/vbmsummary.htm
  • Aus: AFRA, Sina / ADERS, Christian (2001): Den Firmenwert dauerhaft steigern. In: HARVARD BUSINESS MANAGER, 3/2001, S.99-106.
  • Aus: HAHN, D. / HINTZE, M. (1999): Konzepte wertorientierter Unternehmensführung. In: HAHN, D. / TAYLOR. B. (Hrsg.) (1999): Strategische Unternehmensplanung. Strategische Unternehmensführung. Stand und Entwicklungstendenzen. 8., aktualisierte Auflage. Heidelberg, 1999, S.324-353.

Weitere Informationen

Artikel, Bücher, Links

  • Ein Überblick mit Artikeln, Büchern, Communities, Methoden und Tools zu Value Based Management and Corporate Performance Management bietet die Site www.valuebasedmanagement.net (englisch-sprachig)
  • Eine ausführliche Darstellung der Einführung von VBM bei DaimlerChrysler:RIEGLER, Thomas: Wertorientierte Unternehmensführung - Umsetzungserfahrung im DaimlerChrysler Konzern. In: krp - Kostenrechungspraxis, 45. Jg., 2001, H.2, S.89 - 94 für Abonnenten der Zeitschrift kostenlos, sonst 10 ? unter http://www.krp-online.de/dann im Fenster "krpAusgaben 2001" März/April 2001 auswählen, 4. Beitrag
  • Veröffentlichungen und Beiträge zu Unternehmensführung und -forschung: http://www.ruhr-uni-bochum.de/iuu/

Tagcloud

Internet Grundsätze Führung Verkäufer Burn-Out Kunden Qualitätsmanagement Produktion CRM Organisation Team Zukunft Prozess Führungsstil Methode HRM Social Media Instrument Finanzierung Kommunikation Science of Happiness at Work Lernen Konkurrenz Strategie Kundenzufriedenheit Regeln Management Assessment Navigation Value Vision Organisationsentwicklung Markt Kultur Veränderungsprozess Wachstum Vertrieb Leistung Ethik Information Orientierung Messung Produkt Medien Beratung Wettbewerb Potenzial Akzeptanz Börse Change-Management Kreativität Wissensmanagement Verhalten Kundenbindung Marketing Erfolg Touchpoint Bewerberauswahl Mitarbeitermotivation Entscheidung Widerstand Mitarbeiter Community Unternehmen Ablauf Marke Kündigung Personal Mobile Marketing Ideen Kommune ILTIS Zielgruppe Emotion Veränderung Kompetenz Prioritäten social network Strategieverwirklichung Mensch Krise Führungskraft Corporate System Risiko Modell E- Commitment Karriere Loyalitätsmarketing Unternehmenskommunikation Kundenloyalität IT Mitarbeitergespräch Erfahrungswissen Innovation Ziele Netzwerksicherheit Planung Projekt Verhandlung Weiterbildung Research Psychologie IT-Infrastruktur Netzwerk Präsentation Leadership Coaching Mitarbeiterzufriedenheit Führungstipps Visualisieren Motivation Profit Unternehmenskultur Image Kennzahlen Gehirntraining Konflikt Mentoring Management by Kundenrückgewinnung Wandel Manager Intuition Service Diversity Qualität Potenzialentwicklung Bürgermeister Trend Anforderungsprofil Kulturkompetenz Souveränität Datenschutz Verwaltung Zielvereinbarung Telefonie Recruiting Kommunikationsmodell Authentizität Demographie Projekt Office Verwaltung Outsourcing Projektmanagement Charisma Umwelt intrnational Nachhaltigkeit Hörbuch Controlling Mobile Erreichbarkeit Macht Literatur Vertrieb CMS Mitarbeiterbindung Checkliste Literatur Change Management IT-Trend Kommunalberatung Knigge Mitarbeiterbefragung Altersstruktur E-Mail Markterfolg Mediation Business-Ettikette Energie Werte Moderation High Potentials Anwenderbetreuung Intelligenz Empfehlungsmarketing Navigationsinstrument Resilienz Akquise Verbraucher Event Dynamic Experience CSR Training