Wissensmanagement

Der vierte Produktionsfaktor

Spätestens mit Anbruch der New Economy hat sich Wissen als vierter Produktionsfaktor durchgesetzt. Ihre Einzigartigkeit liegt darin, dass sich die immaterielle Ressource Wissen bei der Nutzung nicht verbraucht, sondern vermehrt. Auch deshalb gilt Wissen als der Produktionsfaktor der Zukunft.

Doch der überwiegende Teil des in den Unternehmen und in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandenen Wissens wird nicht genutzt - eine enorme Ressourcenverschwendung und Wertschöpfungsbarriere.

Einen Ausweg bietet das Wissensmanagement als modernes interdisziplinäres Managementkonzept. Es ermöglicht einer Organisation das intellektuelle Kapital ihrer Akteure systematisch zu aktivieren, wertschöpfend zu nutzen und zu erhalten.

Für Führungskräfte, die ein Wissensmanagement aufbauen wollen, gilt: Weniger ist oft mehr. Denn ein überladenes Archiv mit schwer zugänglichen Informationen führt sicher nicht zu einer intelligenten Organisation!

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Die drei Säulen des Wissensmanagement


Der relative Anteil der Ressource Wissen an den Produktionskosten wächst in allen Branchen stetig. Man kann sogar sagen, dass Wissen die materiellen Produktionskosten immer mehr ersetzt. Um das gewaltige Wertschöpfungspotenzial zu nutzen, führen immer mehr Unternehmen ein professionelles Wissensmanagement ein mit dem Ziel,

  • die Veränderung der Wissensbasis des Unternehmens systematisch zu steuern,
  • aktiv ins organisationale Lernen einzugreifen,
  • eine Unternehmenskultur zu schaffen, die individuelles und kollektives Lernen fördert.

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Wissen ist nicht gleich Information


Wissen entsteht dann, wenn ein Mensch Daten in einem bestimmten Kontext als Informationen auffasst, anhand seiner Erfahrungen bewertet und sinngebend verknüpft, so dass er dieses Wissen nutzbringend anwenden kann. Business Intelligence und Data Warehouse stellen Verfahren zur Verdichtung von Daten und Informationen im Sinne ihrer Nutzbarmachung für Dritte dar. Existierende Systeme zum Informationsmanagement, lassen sich also häufig zur Unterstützung des Wissensmanagements nutzen.

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Aufgaben eines Wissensmanagers


In einer Studie des Internationalen Institutes für Lernende Organisation und Innovation, München, gehen immerhin 80% der befragten Betriebe davon aus, dass ihnen durch brachliegendes Wissen ein mittlerer bis hoher Nutzen entgeht. Um das zu verhindern muss ein effektives Wissensmanagement acht Aufgaben bewältigen, zwischen denen vielfältige Verbindungen und Abhängigkeiten bestehen.

Ein Wissensmanager (auch Director Intellectual Capital oder Director Knowledge) muss in einem ersten Schritt ausgehend von der Unternehmensstrategie die Definition von Wissenszielen (1) vornehmen. Dabei geht es um drei Schwerpunkte:

  • Normativ legen Wissensmanager Leitbilder und Leitfäden fest,
  • strategisch trennen sie zukünftig erforderliches von irrelevantem Wissen,
  • operativ bestimmen sie die tatsächliche Umsetzung und Steuerung des Wissensmanagements.

Beispiele für operative Ziele sind die Festlegung von Standards, Wissensindikatoren zur indirekten Bewertung oder infrastruktureller Maßnahmen.

Die Wissensidentifikation (2) macht interne und externe Wissensressourcen transparent und erkennt Wissenslücken.

Diese werden durch Wissenserwerb (3) von externen Quellen wie Kundenwissen und Expertenwissen genutzt. Ein Unternehmen, das rasche Veränderungen in seinem Umfeld dynamisch bewältigen will, darf Wissen aber nicht nur effizient verarbeiten, sondern muss es durch Wissensentwicklung (4) selbst hervorbringen.

Die Wissensbewahrung (5) umfasst Auswahl und Speicherung. Hierdurch bleibt auch das Know-how von solchen Akteuren nutzbar, die das Unternehmen im Rahmen von Fluktuation, Outplacement oder Pensionierung verlassen.

Die Wissens(ver)teilung (6) leisten vorwiegend digitale Medien. Das Intranet drängt sich dazu geradezu auf: Zu jeder Zeit und von diversen Arbeitsplätzen und -orten aus gleichzeitig kann auf die Inhalte zugegriffen werden. Suchhilfsmittel helfen beim schnellen Auffinden des gewünschten Wissens, die individuelle Bearbeitung und Pflege durch die Nutzer ist unkompliziert. Auch Zugriffsbeschränkungen lassen sich gegebenenfalls leicht und unsichtbar einbauen.

Wer die tatsächliche Wissensnutzung (7) durch die Akteure erreichen will, muss sich folgende Fragen stellen:

  • Ist Benutzerfreundlichkeit für alle Mitarbeiter gegeben?
  • Besteht Vertrauen in die Verläßlichkeit der Inhalte?
  • Wie viele Mausklicks sind erforderlich, um zum gesuchten Wissen zu gelangen?
  • Gibt es konkrete Hilfestellung zur Lösung eines Problems?

Schließlich muss der Wissensmanager das archivierte, verteilte und genutzte Wissen immer wieder neu bewerten (8) und gegebenenfalls die Wissensziele (1) revidieren.

Problemfelder

Die Nutzeffekte des Konzepts entfalten sich vor allem in Unternehmen, wo in teamorientierten Strukturen gearbeitet wird. Die Organisationskultur sollte den Akteuren einen hohen Grad an Autonomie und Selbstorganisation gewähren.

Problematisch bleibt vor allem die Steuerung beziehungsweise Wissensbewertung. Denn wie soll man das Wissen oder die Wissensfortschritte eines Unternehmens messen? Grundsätzlich dürfte eine rein quantitative Bewertungsphilosophie schwierig und eher kontraproduktiv sein.

Vorzuziehen ist deshalb ein indirektes Verfahren mit sogenannten Wissensindikatoren. Einige Unternehmen veröffentlichen mittlerweile zusätzlich zur Handelsbilanz eine Wissensbilanz.

Hilfreich in diesem Zusammenhang ist es auch, Ansätze zu berücksichtigen, die über das Messen der kognitiven Intelligenz und des vorhandenen Fachwissens hinausgehen. Das Konzept der emotionalen Intelligenz stellt in dieser Hinsicht eine nützliche Erweiterung dar.

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