7 Gesprächsregeln, um den Zielen auf der Spur zu bleiben

Zielvereinbarungen verstärken die Mitarbeiterbeteiligung und richten die Führungs- und Arbeitspraxis auf Wertsteigerung aus. Dadurch sollen Wirkungen im Handeln erreicht werden.

Diese Regeln dienen Ihnen als Hinweis und Anregung, um ein Zielvereinbarungsgespräch in konstruktiver Atmosphäre zu führen.

  1. Am Anfang sollte immer etwas Positives stehen; eine glücklose Einleitung kann die Atmosphäre für das ganze Gespräch zerstören.
  2. Der Mitarbeiter sollte ausreichend zu Wort kommen und Gelegenheit haben, seine Themen und Vorschläge in das Gespräch einzubringen.
  3. Die Persönlichkeit des Mitarbeiters muss respektiert werden; es darf auf keinen Fall zu einem "Gesichtsverlust" des Mitarbeiters kommen.
  4. Das Gesprächsziel nicht aus den Augen verlieren; darüber hinausgehende Diskussionen oder Fragen nicht "abwürgen", aber nicht in den Fokus nehmen.
  5. Die Führungskraft sollte bei erkennbarer Falschbeurteilung einer Situation auch den Mut haben, ihr Urteil zu ändern.
  6. Negatives ist deutlich (aber nicht als Vorwurf) zu artikulieren; Kritik muss konstruktiv sein, d.h. mit dem Angebot der Unterstützung.
  7. Es sind keine Versprechungen zu machen, die eventuell nicht einzuhalten sind; das Gesprächsergebnis darf nicht zu überhöhten Erwartungen führen.

Dem Ideal, eine Zielvereinbarung in nur einem Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu erreichen, kann in der beruflichen Praxis nur selten entsprochen werden. Auch wird die Zielerreichung selten alleiniger Inhalt eines Zielerreichungsgespräches sein.

Das Zielvereinbarungsgespräch erfolgt am besten in drei Schritten mit unterstützenden Instrumenten. Zur Vorbereitung werden bestimmte Fragen geklärt, während der Durchführung wird ein Gesprächsleitfaden eingesetzt. Die Vereinbarung wird auf der Vorlage zur Dokumentation der Ergebnisse notiert.

Weitere Informationen

Fordern Sie als Beispiel den Gesprächsleitfaden Zielvereinbarung und einen Zielvereinbarungsbogen an. Bitte beachten Sie das Copyright.

Wir freuen uns auf Ihre Anmerkungen oder Rückmeldungen zu diesem Thema.

Autor Bengt Krauß

Bengt Krauß

Bengt Krauß, Diplom-Sozialökonom, ist seit mehr als 16 Jahren als Berater, Coach und Projektmanager tätig. In dieser Zeit hat er zahlreiche Führungskräfte auf dem Weg zum Erfolg begleitet, Projektleiter bei der Realisierung ihrer Projekte unterstützt.

Sein Spezialgebiet sind die Wechselwirkungen zwischen effizienter Prozessgestaltung und personenbedingten Faktoren in Unternehmen und der öffentlichen Verwaltung im Bereich von Veränderungs- und Personalentwicklungsprojekten. Er ist Mitglied des Vorstands des Demographie Netzwerks (ddn) und leitet dort den Arbeitskreis "Führung und Unternehmenskultur".

ILTIS GmbH
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