Die Last des Managers in der Mitte

Der ist jetzt Manager, der macht das schon.“ So oder so ähnlich könnte man die unbewusste Einstellung der Unternehmensführung gegenüber den mittleren Managern in deutschen Unternehmen zusammenfassen. Wobei „der macht das schon“ darauf bezogen ist, dass keine weitere Unterstützung erforderlich ist. Schließlich sind die Aufgaben klar: „Führe Dein Team, erreiche die Ziele und gibt unsere Botschaften an Deine Mitarbeiter weiter.“ Das wird man als Manager jawohl hinkriegen – dafür ist man schließlich Führungskraft geworden.

Die Probleme dahinter sind klar: Menschen werden (gerade in Deutschland) meist rein aufgrund ihrer fachlichen Qualifikation befördert. Führungsqualitäten spielen dabei, wenn überhaupt, nur eine untergeordnete Rolle. Bestenfalls besucht die neue Führungskraft ein, zwei (meist sehr allgemeine) Führungsseminare – und dann geht’s los.

Der mittlere Manager befindet sich jedoch in einer besonders schwierigen und zugleich besonders wichtigen Position im Unternehmen: Er/Sie ist die Schaltstelle zur operativen Arbeit. Er/Sie ist dafür verantwortlich, dass aus Strategie Tagesgeschäft wird – und das mit motivierten Mitarbeitern.

Dabei hat der mittlere Manager in den meisten Unternehmen jedoch tagtäglich mit einer Vielzahl an Problemen zu kämpfen:

  • Er/Sie unterliegt hohen beruflichen Belastungen im Tagesgeschäft. Die Komplexität der Aufgaben hat extrem zugenommen.
  • Es werden enorm hohe Erwartungen an ihn/sie gestellt.
  • Er/Sie befindet sich in der leidvollen Sandwichposition zwischen Mitarbeitern und Management.
  • Er/Sie ist aufgrund vieler Überstunden oft auch im privaten Bereich belastet.
  • Er/Sie hat nur noch begrenzte weitere Aufstiegsmöglichkeiten, weil ganz einfach die Positionen nach oben weniger werden. Weiterentwicklung müsste daher auf anderer Ebene stattfinden.
  • Er/Sie hat jedoch keine Zeit für Reflexion und die eigene Entwicklung.
  • Er/Sie hat keine Zeit für seine eigentliche Führungsaufgabe und für die Mitarbeiterentwicklung.
  • Er/Sie hat keine Zeit (und kein spezielles Know-how) zur „Übersetzung“ der Unternehmensstrategie für seine Mitarbeiter.
  • Er/Sie erhält kaum Unterstützung durch das eigene Management, sondern ist Erfüllungsgehilfe zur Kommunikation und Umsetzung der Strategie und zur Motivation der Mitarbeiter.

Von diesen Problemen sind auch viele Führungskräfte in Marketing und Vertrieb betroffen. Aus Unternehmenssicht ist es eine bisher zu wenig betrachtete Aufgabe, diese so wichtigen Führungskräfte gezielt bei ihren Aufgaben zu unterstützen. Viele bekannte Schwierigkeiten, z. B. im Rahmen von Change-Prozessen und der Umsetzung von Strategieveränderungen, könnten deutlich besser gelöst oder sogar verhindert werden, wenn das mittlere Management genau die Aufgaben, die ihm zugedacht sind erfüllen würde.

Dieser Aussage stimmen wahrscheinlich noch die meisten höheren Manager zu. Allerdings unterliegen viele dann dem entscheidenden Irrtum: Sie geben den Managern dafür die Verantwortung. Ohne ernst gemeinte Unterstützung kann die Komplexität der Aufgaben im mittleren Management jedoch nicht erfolgreich bewältigt werden.

Die Manager brauchen Unterstützung und Begleitung. Und dabei muss es der Unternehmensleitung gar nicht in erster Linie um die persönliche Zufriedenheit und Bindung Ihrer Führungskräfte gehen. Einer Unternehmensspitze, der es gelingt, ein starkes und gutes Middle Management aufzubauen, schafft damit einen enormen Wettbewerbsvorteil, erhöht die Flexibilität, die Effizienz und die Effektivität im gesamten Unternehmen.

Impuls

Besonders wichtig und wirkungsvoll sind folgende Maßnahmen zur Unterstützung des mittleren Managements:

  • Geben Sie Ihren mittleren Führungskräften regelmäßig Raum und Zeit für Austausch, Reflexion und die eigene Weiterentwicklung. Dabei gilt: Lieber häufiger und kürzer als nur ein, zwei Mal im Jahr mehrere Tage.
  • Geben Sie Ihrem Middle Management die Möglichkeit zu Delegieren und vermitteln Sie ihnen auch die Fähigkeit dazu, damit sie sich mehr auf ihre Führungsaufgabe konzentrieren können. Wenn eine Führungskraft mehr als 50% ihrer Zeit mit operativen Tätigkeiten verbringt (die eigentlich von Mitarbeitern erledigt werden könnten und sollten), dann ist sie als Führungskraft eindeutig zu teuer. Suchen Sie die Gründe nicht ausschließlich bei der Führungskraft, sondern ebenso in den Rahmenbedingungen.
  • Vermitteln Sie Ihren Führungskräften praktisches Führungs-Know-how mit direktem Bezug zu ihrer täglichen Führungsaufgabe in Ihrem Unternehmen.
  • Lassen Sie Ihre Führungskräfte ein einheitliches Verständnis der Führungskultur in Ihrem Unternehmen entwickeln. Leitlinien vorzugeben und zu veröffentlichen reicht bei weitem nicht aus.
  • Bilden Sie Ihre mittleren Führungskräfte gezielt für ihre Rolle als zentraler Kommunikator, Multiplikator, „Übersetzer“ und Motivator für Ihre Unternehmensstrategie aus.
  • Vermitteln Sie Ihrem mittleren Management praktisches Know-how für die Begleitung von Veränderungsprozessen. Ein Change Manager alleine kann den Veränderungsprozess organisieren und anstoßen, aber umgesetzt werden kann er nur von ihren „Change Managern on the job“ – und das sind ihre mittleren Führungskräfte. Investieren Sie spätestens vor dem nächsten großen Change rechtzeitig in Ihr mittleres Management.
  • Haben Sie nicht den Anspruch, direkt alle Punkte für alle mittleren Manager umzusetzen. Gehen Sie schrittweise vor, prüfen Sie, was in Ihrem Entscheidungsbereich liegt und suchen Sie sich professionelle Unterstützung für die Stärkung Ihrer Führungskräfte.

Wenn Sie sich als mittlerer Manager selbst Unterstützung von Ihrer Geschäftsleitung wünschen:

  • Reden Sie mit Kollegen auf gleicher Ebene und suchen Sie nach Gleichgesinnten.
  • Formulieren Sie Ihren gemeinsamen Bedarf und die Schwierigkeiten der aktuellen Situation konkret aus.
  • Formulieren Sie ebenso konkret, welche Chancen und Vorteile es für Ihr Unternehmen hätte, Sie und Ihre Kollegen mehr zu unterstützen.
  • Sprechen Sie mit Ihren direkten Vorgesetzten und überzeugen Sie sie, sich für das Thema in der Unternehmensleitung einzusetzen.

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