Gut gezielt ist halb getroffen

In den meisten Unternehmen haben sich Zielentfaltungsprozesse etabliert. Für Führungskräfte bedeutet dies, unternehmerische Ziele regelmäßig auf Mitarbeiterebene herunterzubrechen. In der Praxis gibt es Einzelvereinbarungen und Gruppenvereinbarungen.

Prinzipiell sind folgende Dimensionen der Zieldefinition und Zielvereinbarung zu beachten:

1. Anzahl der Ziele

Beispiel: Der Verkäufer hat 20 Ziele in seiner Zielvereinbarung.

Wie viele Ziele sind durch Mitarbeiter im Zielentfaltungszeitraum gleichzeitig zu verfolgen?

  • Wählen Sie nicht mehr als 5 – 7 Ziele - "Twenty is plenty".
  • Wählen Sie Ziele aus verschiedenen aufgabenrelevanten Ebenen
    • 1-2 wirtschaftliche bzw. finanzielle Ziele
    • 1-2 Ziele aus dem Bereich Zusammenarbeit mit Kunden
    • 1-2 Ziele aus dem Bereich Prozessoptimierung, Ablauf- oder Verfahrenssicherheit
    • 1-2 Ziele aus dem Bereich Ressourceneinsatz bzw. Mitarbeiter- oder Teamorientierung

Eine gute Orientierung gibt hier der Balanced Scorecard-Ansatz und die Ziele-Box.

2. Zielüberschneidungen

Beispiel: Das Ziel "höhere Stückzahl" ist weitestgehend identisch mit dem Ziel "Steigerung des Marktanteils" oder "Steigerung des Absatzes".

Überschneiden sich Ziele?
Beeinflussen
sich die definierten Ziele?
Ist das Ziel XY nur erreichbar, wenn das Ziel AB bereits erreicht wurde?

  • Wählen und definieren Sie Ziele, die voneinander getrennt sind.
    Zum Beispiel "Steigerung des Marktanteils" und "Rohüberschuss ".

3. Messbare Ziele

Beispiel: Die "Steigerung des Marktanteils" wird zum Quartalsende mit dem Controllingtool XY erhoben.

Welches Ziel soll bis wann, wie gemessen werden?

  • Präzisieren Sie die Ziele im Detail (zum Beispiel "Stückzahlen" nach Rabattgruppen).
  • Legen Sie fest wann, in welchem Turnus und mit welchem System die Zielerreichung gemessen wird.
  • Nutzen Sie möglichst Systeme, in denen sich die Mitarbeiter auch informieren können.
  • Vereinbaren Sie genaue Zeitpunkte, bis wann welches Ziel erreicht werden muß.

4. Unterjährige Zieländerungen

Beispiel: Eine verkaufsfördernde Sonderaktion wird kurzfristig geplant. Im Aktionszeitraum werden Sonderpreise offeriert. Der geplante "Rohüberschuß" kann dadurch nicht gehalten werden.

Besteht die Gefahr der unterjährigen Zieländerung oder –anpassung?

  • Thematisieren Sie mögliche Änderungen, indem Sie diese integrieren.
  • "Die Steigerung des Rohüberschusses soll zum Zeitpunkt X 5% betragen, gegebenenfalls sind unterjährige Änderungen durch verkaufsfördernde Maßnahmen möglich."

5. Qualitative Ziele

Beispiel: Jede Kundenanfrage wird innerhalb von 48 Stunden beantwortet. Die Rückfragequote aus der Abteilung Y sinkt auf 3 Rückfragen pro Monat.

Sind qualitative Ziele sinnvoll?

  • Ordnen Sie den qualitativen Zielen erst quantitative Messwerte zu.
  • Spätestens nach zwei Jahren können Sie auf valide Messkriterien zurückgreifen.

6. Motivierende Ziele

Beispiel: Die Zielerreichung von Verkäufer XY ist an ein Bonussystem (Verdienststeigerung oder Teilnahme an einem Incentive) gekoppelt. Aufstiegsmöglichkeiten sind von konstanten Zielerreichungen abhängig. Zielerreichung wird öffentlich anerkannt.

Motivieren die gewählten Ziele?
Bieten die Ziele einen persönlichen Anreiz ?
Sind die Ziele mit den persönlichen Motiven ihrer Mitarbeiter verknüpft?

  • Integrieren Sie mindestens ein Ziel, dass der persönlichen Profilierung dient und offensichtlich auf die berufliche Motivation "zielt".

Weitere Anregungen finden Sie unter Motivation.

7. Anspruchsvolle Ziele

Beispiel: Das Ziel "Steigerung des Marktanteils um 20%" ist vor dem Hintergrund, dass in den letzten 5 Jahren nur jährliche Steigerungsraten von 2-3% möglich waren, recht optimistisch.

Wie realistisch sind die gesetzten Ziele?
Welche Zielerreichung ist pessimistisch, welche realistisch und welche optimistisch?

  • Diskutieren Sie die unterschiedlichen Ebenen des Anspruchs mit Ihren Mitarbeitern.
  • Nur wenn beide Parteien überzeugt sind, ist es ein anspruchsvolles Ziel. Eine Zielerreichung von 80 - 90% sollte realistisch sein.
  • Vereinbaren Sie nur Ziele, die der Mitarbeiter aus eigener Kraft oder der Gruppe erreichen kann.

Autor ILTIS GmbH

Dieses Thema beruht auf den Erfahrungen der ILTIS GmbH. ILTIS steht für die erfolgreiche Implementierung neuer Geschäftssysteme, Prozesse, Strukturen, Profile und Kulturen.

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